完善的管理會計系統是業績優良銀行的重要特征，實施管理會計是提高商業銀行管理水平和競爭力的重要手段。本文想就我國商業銀行實施管理會計的重點和難點，結合光大銀行的實踐，談一些個人觀點。

    一、商業銀行實施管理會計的意義

    管理會計與財務會計不同，財務會計主要服務于股東、債權人、監管機構等外部決策者，而管理會計是為進行決策的內部管理者提供信息，管理會計的作用在于利用決策、計劃和控制技術來提供信息以幫助管理者履行計劃和控制公司活動的任務。商業銀行管理會計涵蓋了財務預算、成本核算、盈利分析、業績評價、資產負債管理等內部管理的核心內容，管理會計信息包括銀行發展戰略信息、盈利能力信息、風險預警信息、業績衡量等重要信息。國外先進銀行的經驗表明，管理會計是建立業績銀行的基本前提，實施管理會計有利于銀行管理水平和競爭力的提高。

    國內商業銀行從80年代引入管理會計概念以來，經過了近20年的歷程，現在管理會計已受到國內銀行業的普遍重視。近年來，許多銀行都在探索性的實施管理會計，并且已收到了一些成效。但是，由于管理會計的復雜性，加上國內市場環境以及銀行組織架構、管理模式與國外先進銀行都有很大不同，所以，系統性全面實施管理會計還存在相當大的難度和困難。

    中國加入世貿組織以后，市場環境不斷變化，銀行競爭進一步加劇，外部監管更加嚴格，出于提高銀行內部管理水平和銀行競爭力的需要，國內商業銀行建立完善的管理會計系統顯得尤其迫切和重要。

    二、商業銀行實施管理會計的重點

    商業銀行管理會計涉及面廣，其應用是一個龐大的系統工程。商業銀行管理會計的實施應該本著″總體設計，分步實施″的原則進行，實施的重點主要有以下幾方面：

    1、統一財務會計平臺

    財務會計是管理會計的基礎，建立一個全行統一的大集中的財務會計平臺，實行財務大集中，集中全行數據，規范操作流程，節約人力資源，是實施管理會計的基礎。

    2、實行全面成本管理

    成本核算是實施管理會計的第一步，也是實施管理會計的核心內容。如何定義責任中心，如何將成本費用核算到責任中心，如何將成本費用通過驅動因素分攤到部門、產品、客戶，如何推行更科學的作業成本法，如何將成本費用管理與預算、考核緊密結合，這些問題將是國內銀行成本核算過程中急待解決的問題。

    3、實現分部門、分產品、分客戶盈利分析

    在成本核算的基礎上，才可能進行分部門、分產品、分客戶的盈利分析，從而為業績評價奠定基礎。國內銀行目前普遍采用按機構的會計核算以及業績評價和考核模式，還難以實現按部門、產品、客戶的盈利分析和考核評價。如何在成本和風險分攤的基礎上建立起銀行分部門、分產品、分客戶的業績評價體系，讓銀行管理層知道到底什么部門、什么產品、什么客戶在為銀行賺錢，或給銀行帶來了虧損，這對銀行管理層進行決策是至關重要的。

    4、建立資產負債管理的基本框架

    資產負債管理是金融機構用來管理利率風險、流動性風險以及資本充足性風險的程序，是金融機構創造盈利機會的最重要領域之一。如何量化利率風險和流動性風險，如何將利率敏感型資產與利率敏感型負債保持理想平衡，如何在利率變化的環境下獲得最大的凈利息收益率和利差，如何確保理想的流動性水平和提供足夠的現金流量，如何保持足夠的資本充足性，這是在利率市場化步伐加快和銀行競爭加劇的環境下商業銀行需要迫切解決的問題。

    三、商業銀行實施管理會計的難點

    1、思想觀念和認識問題

    實施管理會計就是引進國外一個系統，開發一個項目，或者是某個部門的工作，等等，這些認識是國內一些銀行實施管理會計未達到預期目標的主要原因之一。實施管理會計是一項系統工程，這個工程包括成本核算、盈利分析、業績評價、資產負債管理、預算管理等豐富的內容，涉及到銀行戰略目標確立、管理會計系統構建、業務流程再造、管理模式調整、組織架構改革等復雜過程，需要銀行的各級管理層轉變觀念，更需要銀行上下、各個部門的共同參與，絕非引進國外一個產品，開發一個系統或依靠一個部門就能解決的問題?？梢哉f，實施管理會計的過程是一個轉換觀念和統一思想認識的過程，是一個重新梳理戰略目標的過程，是一個提高內部管理水平的過程，也是銀行變革管理的過程。

    管理會計本身沒有標準答案，在世界各國也沒有統一的模式，管理層的需求決定了管理會計實施的內容。管理層需要什么，銀行的戰略目標是什么，市場定位在哪里，在規模與效益、風險與收益、對私業務與對公業務、存貸款產品與中間業務、大型客戶與中小型客戶當中，到底重點關注什么，直接影響管理會計的設計思路和方法。經驗表明，戰略目標不清晰，實施管理會計的效果將會大打折扣。

    2、組織架構與管理模式問題

    我國商業銀行的組織架構與管理模式與國外先進銀行有相當大的差距，實施管理會計會碰到很大困難。比如，國外先進銀行組織架構實行扁平化的事業部制，業務按公司業務、私人業務、資金業務等條線進行管理，事業部內部按產品線和營銷線進行運作，而國內銀行主要按照總、分、支多級機構進行管理；又如，國外先進銀行實行資金集中管理，而國內銀行一般分支行都有一定的資金調度權。國內完全不同的組織架構和管理模式，要按國外的管理會計方法進行核算、分析和評價，責任中心職責不清楚，產品和客戶的數據難以獲得，給管理會計實施帶來了相當大的難度。在組織架構未改革和資金未集中管理的情況下，根據內部轉移價格計算的盈利也只能作分析之用，結果不容易被各級管理層所接受，更難以作為考核所用。

    組織架構和管理模式問題不是管理會計項目本身能解決的問題。國內商業銀行在實施管理會計的過程中，應該適時進行銀行業務流程的再造、管理模式的調整和組織機構的改革，才可能獲得預期的效果。

    3、數據質量和數據轉換問題

    數據質量是實施管理會計的基本前提。管理會計要計算內部轉移價格和分析市場風險，不僅需要說清楚過去和現在，更需要說清楚未來，要模擬未來交易的現金流，以便進行產品定價和量化風險；管理會計要進行產品、客戶盈利分析，就需要獲得詳細的產品收益成本信息以及客戶交易信息和客戶關系信息。這些信息是大多數國內銀行核心業務系統和其他系統難以獲得的信息，數據質量將成為管理會計的一個瓶頸。

    為了實施管理會計，一方面需要抽取現有核心業務系統、風險管理系統等系統的交易數據，有的數據要進行整合，沒有的數據要進行補充，無法獲得的數據爭取今后予以改善；另一方面，需要將現有各系統不符合要求的數據進行轉換加工，將每一筆交易、每一個產品從發生到結束、″從生到死″的現金流全部模擬出來，數據轉換工作將會非常大，要求熟悉業務和熟悉技術的人員共同參與，才可能獲得解決方案。

    四、光大銀行實施管理會計的實踐

    光大銀行自2003年底開始實施管理會計項目以來，在財務會計、成本核算、分產品分客戶盈利分析、資產負債管理等方面進行一系列有益的探索和實踐，積累了一些經驗，也有一些體會。目前，光大銀行管理會計項目一期已經上線，項目二期正在實施過程中。管理會計項目的實施，我認為有以下方面的經驗可以總結：一是管理層的高度重視是成功實施管理會計的組織保障。

    我行管理會計項目的實施是銀行高級管理層的集體決策，主管行長親自掛帥，組織了多個部門的優秀人才進入項目組，主管行長親自參加每周的項目進度會，協調解決項目實施過程中的各種問題，保證了項目的順利進行。

    二是選擇一個高度集成的產品和一個經驗豐富的實施伙伴是成功實施管理會計的重要手段。我行選擇一家國際上ERP市場占比最高的領先的SAP公司的產品，可以滿足我行管理不斷深化的需求，也有利于數據的集成。同時，我行選擇國內外知名企業埃森哲、聯想等公司作為實施商，可以分享國內外管理會計項目的實施經驗。

    三是適時進行變革管理是成功實施管理會計的關鍵所在。我行財務管理體制的改革以及下一步擬采取的一系列管理模式和組織架構的改革，為管理會計實施提供了較好的外部環境。

    四是數據質量是成功實施管理會計的基本前提。我行本次將管理會計項目和核心業務系統作為一個項目同時啟動，就是為了更好解決數據質量的問題。

    五是人才培養和隊伍建設是成功實施管理會計的重要內容。我行在項目初期選派了一批優秀人才參與項目開發和實施，并給他們提供良好的學習、工作環境以及施展才華的廣闊空間，就是為了培養一批能支持銀行未來發展的業務過硬的人才，這是管理會計項目成功的經驗所在。

    實施管理會計是一項長期而復雜的系統工作，不可能一蹴而就，光大銀行愿與合作伙伴和同業一起努力探索成功之路，為盡快提高國內銀行業的管理水平和盈利能力作一些有益的事情。