美菱集團在堅持以科技創新領先同行業一步的同時，企業管理也不斷創新，在學習邯鋼“目標成本管理”和總結、深化美菱“三位動態目標管理”的基礎上，提出并實施“科技驅動型成本管理”，企業經濟效益穩步提高。1998年在全國家電行業平均利潤下降30％的情況下，美菱銷售額增長12％，利潤增長4.2％。1999年又進一步拓寬了成本降低空間，平均單臺制造成本比1998年下降5.4％；管理費用比1998年下降3.4％。成本管理創造了企業競爭優勢。

　　科技驅動型成本管理實施背景

　　近年來，電冰箱市場嚴重飽和。目前國內冰箱需求與供給之比由幾年前的1：2演變為現在的1：3.生產能力的過剩導致競相降價促銷，冰箱行業平均利潤率也由1994年以前的10％以上降到現在的4％左右，明顯進入了“微利”時代。因此企業幾乎不可能依靠高價格獲取利潤，只有依靠科技進步來拓展利潤空間，實現成本管理由單純數量價值型向質量科技型轉變。1997年，美菱集團從科技創新戰略高度出發，拓寬成本管理空間，建立了一套適應競爭要求的成本管理體系，即科技驅動型成本管理。

　　科技驅動型成本管理的涵義及主要特征

　　美菱集團科技驅動型成本管理是在“科學技術是第一生產力”理論指導下，正確處理科技創新與成本管理之間關系，堅持以科技創新為動力，大力推進企業成本管理組織、方法、手段科技化，大力采用新技術、新工藝、新材料，廣泛調動每一個員工的積極性，拓展成本管理空間，使企業在激烈的市場競爭中獲取有利的競爭優勢。其主要特征表現在以下三個方面：

　　1.是適應市場經濟要求的現代成本管理方法。傳統成本管理注重現有產品的節能降耗，成本下降空間極為有限，成本和利潤之間的矛盾比較突出，常常是老產品虧本促銷、新產品高價難銷，不利于企業持續健康發展。科技驅動型成本管理，重點是通過新產品開發、成熟產品的優化設計、新材料的運用、工藝技術的創新、設備技術的改進、員工素質的提高和采用計算機管理等措施，實現管理手段、方法的科技化，增強產品競爭力，增加產品附加值，進而降低成本，擴展利潤空間。

　　2.是注重擴大利潤空間的科學成本管理方法。企業產品創新有減利因素，也有增利因素。減利因素主要有：新產品開發費用、新產品市場風險、技術改造投入等。這些因素無疑會在一定時期內增加成本。增利因素主要有：（1）創新產品可適當提高售價；（2）創新產品會增加銷量，提高市場占有率；（3）應用新的科技成果，可以提高效率，節能降耗，減少廢品損失。通過適當增加投入來提高產品科技含量和附加值，這種支出短期來看似乎是增加了企業當期的費用，但對于企業的可持續發展來說是十分必要的，有利于企業獲得競爭主動權。

　　科技驅動型成本管理成功的關鍵在于必須后者大于前者，即：在提高產品市場占有率的同時，創新所帶來的產出必須大于對創新活動的投入。為此，美菱集團在實施成本管理時，特別強調在產品開發過程中，以市場為導向，實行科學的產品開發規劃和預算制度，通過優化企業資源配置，運用現代科技方法和手段，建立以科技驅動為核心的成本管理體系。

　　3.使企業生產組織形式更趨現代化，資源配置更加合理。科技驅動型成本管理很重要的特點在于，把企業的各種生產要素有機結合在一起，加快企業從勞動密集型向技術密集型轉變；從注重物流管理向注重信息流管理、按照信息化組織生產經營轉變；從“產——供——銷”的傳統管理模式向“營銷——開發——制造——銷售”的現代管理模式轉變，確定合理的組織結構和責任制以及完善的激勵管理機制。

　　科技驅動型成本管理主要內容

　　運用科技方法和手段，采取有效措施，對所有的成本項目進行控制和改進，是美菱集團實施科技驅動型成本管理的重要內容。即在具體實施過程中，綜合運用優化設計、工藝改進、設備技術革新、先進檢測技術、計算機網絡和信息技術等技術和管理方法，不斷提高產品技術含量，降低產品材料成本，提高生產效率，最終達到增強企業競爭實力，提高企業經濟效益的目的。具體包括五個方面：一是通過產品創新，擴大產品的利潤空間。如1999年美菱集團開發的智能變容電冰箱投放市場后，單臺毛利額達到了其它產品的1.7倍。二是優化產品設計，降低材料成本。通過系列化產品設計，使零件具有較強的通用性。既節約了模具制作費用，又縮短了產品開發周期。1999年技術中心通過產品優化設計共降低成本537萬元。三是革新工藝技術，提高生產效率。通過對冰箱制造中吸塑和發泡核心技術進行革新，使吸塑板材利用率達到95％，每年節約材料成本1000萬元以上；發泡生產線日產量平均提高了12％。四是更新技術設備，降低單位產品成本。目前美菱集團在全國電冰箱行業率先實行多品種混線生產，可同時生產20多個品種。五是采用科學的標準化技術和先進檢測技術減少質量損失。重點抓新產品一次投產質量水平，配套件入廠質量水平，控制制造環節質量；采用最可靠的試制工藝，保證設計環節的質量；采用高科技的檢測設備和先進的檢測技術來保證制造環節的質量；采用先進的統計技術，建立用戶滿意度指標，有效地實施產品質量改進。

　　美菱集團運用現代信息技術條碼管理系統，使電冰箱從出廠到終端銷售實現全過程控制。公司物流管理中心通過計算機網絡跟蹤電冰箱的去向，全國范圍內的美菱電冰箱如同在一個倉庫，不僅使運輸過程損失和倉儲費用降低，同時也杜絕了惡意商業操作給企業帶來的經營風險。

　　科技驅動型成本管理的實施與保證

　　（一）實施美菱集團通過建立成本目標體系、核算控制體系、責任考核體系、信息反饋體系來實現科技驅動型成本管理。目標成本管理的基礎工作是制定科學合理的成本標準和定額，完善目標考核體系。按照成本管理精細化原則，對成本目標進行分解，使92個品種的20000多項指標和225項費用全部落實到責任人，明確歸口管理的責任部門。各部門建立費用控制臺賬，對費用申請、使用、登記、結算嚴格按照計劃控制，不得超支。實施“三全”成本控制，“三全”即全過程、全要素、全員參與。產品設計、生產制造、銷售服務的全過程和全要素的成本費用目標全部處于受控狀態；公司從總經理到每一個職工都自覺參與成本管理活動。建立嚴密的三級核算體系，以科學管理的方法嚴格控制所有成本費用項目。建立以內部索賠制度為核心的責任考核辦法，針對成本目標和成本責任，考核做到橫向到邊、縱向到底，定位、定量、定時。建立面向市場、基于企業業務應用的計算機管理信息反饋系統，有效地保證成本控制的及時、準確。

　　（二）組織保證設立管理中心，作為專門管理機構，突破過去“內部銀行”的單一結算職能，賦予其參與預算、確定成本目標、核算管理結果、核定采購價格等管理職能。建立四個目標責任中心，技術系統為競爭力中心，營銷系統為利潤中心；制造系統為成本中心；管理部門為費用中心，明確從各責任中心到各部門、從總經理到各級管理人員的具體成本目標和職責。專門成立了督查部，對包括成本管理制度在內的所有制度執行情況進行不間斷督查，發現問題及時處理。

　　（三）制度保證首先，從激勵機制上增強科技驅動型成本管理的實施效果，制定技術人員收入市場化制度。基本原則是：技術人員的收入高低取決于其技術創新成果的市場效果和為公司創造的效益。

　　其次，建立成本責任內部索賠制度，并把索賠制度和責任鏈制度結合起來，強化控制體系和考核體系的作用。在美菱，誰造成的損失就由誰負責。索賠責任是根據各職能部門成本職責規定；索賠程序是：成本管理中心根據核算結果開出《內部索賠通知單》，由管理信息中心在每月考核時執行。有責任爭議時，公司督查部門負責調查并明確責任人。承擔責任部門必須對所有索賠項目提出并落實整改措施。

　　第三，實行科技開發預算制度。通過定期編制科技開發預算，保證了科技開發的投入，加強了項目管理、費用管理和投入效果的管理。預算程序是：技術中心根據公司技術發展規劃，按照年度營銷規劃、年度產品開發和改進計劃，提出項目申請；公司對申請項目進行評估，確定開發目標、開發進度、成本目標、費用指標。申請項目立項批準后，列入公司資金和費用預算。財務部、成本管理中心下達項目資金和費用計劃，成本管理中心、總師辦進行項目進度控制和按照收入市場化原則進行目標考核。

　　第四，實行擇優評比的采購制度。擇優評比采購制度是科技驅動型成本管理在采購環節的主要內容。主要包括“三比”定點、擇優評比、經濟索賠三個方面。這種采購制度把價格、質量、信譽等主要指標聯系起來，追求最佳的性能價格比，促使供貨方技術質量水平和成本管理水平不斷提高。

　　第五，推行內部管理市場化。成本管理目標確定后關鍵要把目標責任落到實處。美菱集團通過在企業內部形成企業與職工、企業與部門之間和上下工序之間的買賣關系，建立相應的內部市場，從而實現了“管理機制市場化、經濟關系買賣化”。

　　最后，實現管理手段價值化。既然把企業內部管理市場化，把目標管理責任單位之間的關系視為供應方與顧客之間關系，那么就要在供應方與顧客之間實行貨幣化結算。過去成本核算采取的是貨物轉移考核辦法，現在逐步轉變為價值化管理。如采購部門為制造車間采購材料和配件，每個品種都要分別定價，由采購部門按期按價提供，因提供不及時造成缺貨而用高價料代用的，差額由采購部門承擔。