利潤是商業銀行經營的出發點和歸宿點。而建立科學的經營成果考核評價體系則是建立商業銀行現代金融企業制度的需要，它能充分調動經營行主觀能動性、推進資源配置的整合和優化，最終促進利潤最大化目標實現。本文從剖析農業銀行現行考評工作的難點入手，談談建立以利潤為中心的綜合考評體系的一些設想。

    一、農業銀行考評工作面臨的難點難點之一

    考核財務會計利潤不能真實全面地反映各級行的經營成果，而且多指標考核淡化了利潤的中心地位。

    商業銀行的經營目標是追求利潤最大化，把利潤作為考核重點是其本質所決定的。然而，商業銀行利潤的形成受到諸多因素的影響和制約。一是經營規模、范圍以及利率都必須服從國家宏觀調控的需要，受制于宏觀政策。二是經營過程承擔著各種各樣的風險，追逐利潤必須以風險防范為前提。三是經營成果表現為投入大多集中在前期，產出或者潛在風險則是在以后若干個會計期間連續體現出來。而我們當期考核的利潤是一級法人體制下的財務會計利潤，它以會計分期假設和配比原則為基礎將銀行的產品收入和支出人為作了分期和配比處理，反映的是經營行某一會計期間的經營成果，實質上是一種前期存量和本期增量的混合績效。顯然，這樣的考核結果不能真實全面客觀地反映經營行當期增量業績。

    從當前農業銀行的考評體系看，上級行對下級行考核的指標有利潤、競爭力、風險控制三大類十幾項。各項指標并列考核，區別僅在于權重的不同；利潤指標雖是剛性指標，卻不能主導經營行的一切經營活動，無法形成中心地位。各項指標之間也存在著矛盾和沖突，比如吸收高于上存資金利率的存款將減少利潤，但從考核結果看增加存款的得分可能還高于利潤減少的失分。因此，容易出現為片面追求市場競爭力的考核得分不計成本而犧牲利潤；或是片面追求風險控制（資產質量）指標的考核得分而惜貸影響利潤水平等問題。同時，現行大部分指標考核的是時點數，忽視了對經營過程（利潤的形成過程）的關注，經營行被考核的實質上只是指標本身，而不是經營行主觀努力創造的實際業績。可見，多項指標并列考核不僅削弱了利潤作為農業銀行經營中心目標的地位，而且不利于利潤最大化目標的實現。

    難點之二

    區域和歷史的差異性使各經營行站在不同的起跑線上，如何抹平差異性拉平起跑線是考評體系變革的又一難點。

    一方面，農業銀行發展的歷程承擔著特定歷史時期的繁多的政策性功能，特別是幾十年來形成的歷史包袱（如員工素質低、網點布局不合理、資產質量差、客戶層次低等等）成了農業銀行改革進程中不堪承受的重負，要"退"、要"甩"并不是那么容易的，不同區域的分支機構的歷史包袱輕重差別很大。歷史包袱的處理都必須付出代價，不可能一蹴而就，只能循序漸進地進行，否則為改革而付出的巨額成本將制約全行的發展。另一方面，由于資金本身具有趨利性流動的特性，使得處于發達地區的經營行籌資成本較低、投放的貸款還本付息較有保證，盈利能力較高，而處于不發達地區的經營行盈利能力自然就較低。因此，區域和歷史的差異性的客觀存在，以及資金的趨利流動特性，必然導致各經營行要站在不同的起跑線上。

    考評辦法如果不考慮這些差異性，就不能體現公平。目前，解決差異性問題往往是通過下達計劃方式來解決，但計劃手段的弊端也是顯而易見的，計劃本身是預期的結果，具有濃厚的人為色彩，尤其是計劃的下達和調整往往存在著主觀性問題，致使個別行處不是把主要精力用于思考如何拓展業務而是用在向上級部門公關要政策要指標上，因而用計劃的辦法無法解決差異性問題，考評結果缺乏客觀公正性。

    難點之三

    政策性、全局性因素對各經營行經營成果的影響程度不同，如何避開政策性和全局性因素影響是現行考評體系尚未逾越的又一道鴻溝。

    從政策性因素看，在某個經營考核期間，一旦遇有政策性變動——無論是外部政策變動（如存貸利率調整、稅率調整、核算辦法改變），還是內部政策的變動（如系統內資金往來利率調整、歷史包袱的消化），都直接影響到經營行的經營成果。如：利率是國家宏觀調控的重要杠桿，是緊縮銀根或放松銀根的重要調節器，無論中央銀行利率如何調整，存貸款都保持一定的利差水平；系統內往來資金利率也要定位在存貸利差的合理價位。但由于所處的地域不同，客觀上存在著存差行或貸差行，利率的調整對各行利潤在各不同時段的影響程度也不同。

    從全局性因素看，農業銀行實行的是全國一級法人體制，消化歷史包袱的情況是根據全局發展的需要和可能承受的能力而決定。如呆帳核銷、應付未付利息列支、應收未收利息沖減等事關全行經營大局的措施出臺，通常是從全局出發制定若干指令性政策措施下達給各行執行；而從局部看，由于所處區域和歷史包袱的差異，各經營行承受能力不同，對當年的利潤影響程度也不盡相同。

    如果考核利潤沒有剔除政策性、全局性因素影響，顯然是不合理的，不能真正體現經營行主觀努力的經營成果。

    難點之四

    存量和增量對農業銀行經營同等重要，如何正確處理存量和增量的關系也是現行考評體系未能破解的難題。

    就管理行而言，轄區各經營行業務經營的存量和增量是同等重要的，存量意味著對全轄經營成果的貢獻能力，增量代表著經營行發展的潛力和速度。農業銀行總行考核時雖已意識到這一點，但存量和增量在考核中所應占有的權重卻很難處理好。因為存量大的經營行由于在全轄的地位舉足輕重，即使增量不大，但存量遠遠超過平均數，也穩坐釣魚臺；存量小的經營行，如果增量遠遠超過平均水平，也能彌補存量小的不足；存量和增量處于中游水平的經營行考核時無從加分，可能就被甩到前兩者之后，因而不合理依然存在。

    綜上所述，農業銀行現行考評辦法難以真正貫徹以利潤為中心的經營思想，考評結果難以客觀公正地反映經營行當期主觀努力所取得的經營成果，達不到鼓勵先進、鞭策后進的效果。因此，必須加以改革，建立以利潤為中心的、科學的綜合考評體系。

    二、以利潤為中心的綜合考評體系必須堅持三大原則

    （一）有利于經營行加強內部經濟核算、豐富經營內涵和提高經營層次。要通過考評，引導經營行注重利潤的形成過程，加強對經營過程的全程計價，不再片面追求經營規模，不再過度追求經營費用，從成本與效益形成過程入手，不斷改善存款結構，提高資產質量，增加利差收入和中間業務收入，以經營行為的理性化實現利潤的最大化。

    （二）有利于促進經營行淡化指標觀念，強化追逐利潤的觀念。要使經營行的一切經營行為圍繞利潤而不是圍繞指標轉，把主要精力放在面向市場抓業務搞經營，變以往被動完成各項指標為積極參與競爭、主動加強經營管理、主動追求利潤最大化。

    （三）有利于實現"效率優先、兼顧公平".考評體系要充分考慮政策性、全局性因素以及區域和歷史差異性的影響，拉平起跑線，使考評結果真正反映經營行主觀努力創造的經營成果，為經營行的領導班子、領導干部的業績考評提供客觀公正的依據。要突出人均利潤指標，并以此為依據對工資、費用分配進行動態的調整，實現績效考評和財務資源配置的互動效應，促進各經營行增強自我約束、自我發展能力。

    三、以利潤為中心的綜合考評體系的設想建立以利潤為中心的綜合考評體系的核心內容：一是借助責任會計建立內部核算體系，通過實行內部資金計價，改多項指標考核為單項指標考核——把銀行的各項業務活動都圍繞利潤中心來核算，剔除政策性和全局性因素對利潤的影響，重點考核經營行主觀努力創造的業績。二是通過系數調整，努力消除區域和歷史的差異性問題，使各經營行能夠站在同一起跑線上。三是設立風險控制、市場競爭力等重點指標，加強考核，完善綜合考評體系。

    （一）建立內部核算體系，消除政策性和全局性因素影響，重點考核主觀努力創造的經營成果。

    1、內部核算體系的建立。設定各經營層次（管理行內部各責任中心和下級經營行）為利潤中心，通過確定一個較為合理的內部資金買賣價格，對各責任中心在業務經營活動中形成的所有資金進行統一買賣，實行內部資金有償使用。在此基礎上，核算各責任中心開展經營活動新發生的收入、支出，計算出各責任中心在考核期內實現的毛利潤。

    2、內部資金價格的確定。內部資金價格定價作為內部激勵的杠桿，既要考慮組織存款的積極性又要考慮營銷貸款的積極性，一般以管理行全轄存貸利差的綜合平均水平為基準，并根據不同級別的管理行資金供求狀況作適當調整。對大型重點項目及系統歸集資金要通過內部資金計價上下浮動辦法來調節，即：系統歸集戶的歸集資金賣出價要調低一些，投放大型重點項目的貸款資金買入價格要比用于一般貸款項目的價格高些。通過實行內部資金計價，消除利率變動及系統內資金利率調整等政策性和全局性因素的影響。

    3、內部核算的內容。目前，我國商業銀行經營利潤主要是存貸款利差收入、中間業務收入、內部資金占用成本和管理費用水平的綜合反映，因此進行內部核算必須包括這四個方面。

    （1）存貸款毛利潤核算。由于各行的現狀和基礎不同，存在存差行和貸差行的差別。在系統內往來資金利率較低的情況下，存差行將無利可圖，這樣存差行可能會為了多創利而盲目擴張信貸規模；在系統內利率較高時，貸差行將無利可圖，容易產生惜貸。因此，存款和貸款的毛利要分開核算。

    存款毛利的核算。按內部資金價和日均存款余額計算出存款收入后，再扣除存款實際利息支出，即為存款毛利。

    貸款毛利的核算。貸款實際利息收入扣除貸款資金成本（貸款日均余額與內部資金價的乘積）即為貸款毛利。考慮到各行信貸資產質量的差異懸殊大，貸款資金成本核算中對不良貸款形態給予按一定比例折算。

    （2）中間業務收入的核算。中間業務不占用銀行資金，因此把中間業務收入全額計入毛利潤中。

    （3）內部資金占用的核算。加強內部資金占用管理的考核有利于督促經營行合理匡算資金頭寸，壓低無息低息資金占用水平，提高經營效益。對內部占用的考核要按內部資金價格計算占用成本，從經營毛利中扣除。

    （4）管理費用的核算。加強管理費用的考核能促進經營行加強核算，努力增收節支，提高經營效益。對管理費用的考核分成兩部分：一是對一次性投資長期使用的電子設備購置、網點建設、固定資產投資采用分年攤銷，按當年攤銷數從經營毛利中扣減；二是辦公費用、工資等實行一次性攤銷，直接從經營毛利中扣除。

    由于人均創利能力的高低突出了人力資源對經營成果的貢獻，是衡量銀行經營效率的重要標志，因此，我們應當采用人均方式核算內部經營利潤。

    綜上所述，經營行內部核算的人均利潤＝（存款毛利＋貸款毛利＋中間業務收入－內部資金占用成本－當年應攤銷費用）÷平均人數

    （二）設立調整系數，解決業務經營區域和歷史差異，拉平起跑線。

    經營利潤的各個組成部分（存款毛利、貸款毛利、中間業務收入、內部資金占用、管理費用）都受到區域和歷史差異性的影響。為了真實反映各經營行的經營業績，應通過分別設定系數對各經營行實現的內部核算利潤的各個組成部分進行調整。調整系數按前若干年的平均水平為主要依據，然后考慮到經營行前若干年的發展情況、當地經濟發展水平及其他特殊情況可作適當調整。

    調整系數如高于全轄平均水平，要分若干年逐步壓低，以鞭策落后的經營行進步；調整系數如低于全轄平均水平，要分若干年逐步調高，以免鞭打快牛，以此鼓勵先進的行繼續保持領先勢頭。

    這樣，經營行調整后的內部核算人均利潤為各項人均毛利乘以相應的調整系數。內部核算人均利潤的計算結果作為考核的依據。

    （三）設立風險控制、市場競爭力等重點指標加強考核，完善綜合考評體系。

    建立以利潤為中心的綜合考評體系后，已經將經營的全過程作了綜合考慮。但對事關全行發展全局需要的若干指標如風險控制、市場競爭力，要作為重點指標加強考核。

    1、設立風險控制指標。信貸資產質量是商業銀行經營的生命線，提高信貸資產質量是商業銀行實現穩健經營的前提。因此設立風險控制指標可以避免經營行的短期行為，如為了片面追求人均利潤盲目擴張信貸規模而忽視信貸資產質量。

    風險控制指標的考核，按照各經營行不良貸款的增量及占比狀況進行扣減和調增內部核算利潤。對新增不良貸款的行，按照新形成的風險資產的一定比例扣減內部核算利潤；而下降的行，則按少形成的風險資產相應調增內部核算利潤。

    2、設立市場競爭力指標。擁有優質的客戶群和日益擴大的市場份額是商業銀行實現利潤最大化的基礎。因此，綜合考評體系還必須設立市場競爭力指標作為重點指標突出考核，按照市場份額的增減部分和人均業務量增減部分的一定比例相應增減經營行的內部核算利潤。從調整后的內部核算人均利潤看已經全面包含了存量和增量的因素，為了更加突出地考核經營行通過主觀努力所創造增量績效，可對內部核算人均利潤當年新增部分給予加倍計算，鼓勵各經營行積極開拓努力挖潛，保持良好的增長勢頭。