傳統的預算往往看重短期的財務數據。更好的方法是重新構建新的預算，使它能反映出公司的實際經營狀況。
　　
　　許多中國經理人對傳統預算的種種弊端深惡痛絕，因此都渴望能夠具有神斧之工，對自己公司的預算系統進行斧正，使其能夠帶來更多價值和歡樂。
　　
　　本文在揭示傳統預算系統的缺陷和滾動預算特點的基礎上，向你推薦如何使你的預算過程增值的策略。雖然預算系統的一般優劣已廣為業界所知，但是本文對其深入淺出的剖析，將加深你的既有理解。
　　
　　對于行政總裁和財務總監而言，本文能夠幫助你平衡成本、資源和績效的關系，使你的預算系統更有成效。同時，瑞典Svenska Handelsbanken銀行、美國德州儀器公司（TI）和通用電氣公司（GE）等企業的例子也值得你咀嚼回味。
　　
　　最后，本文副欄對預算重整中的關鍵問題加以歸納，可以作為你的行動備忘錄。
　　
　　瑞典銀行Svenska Handelsbanken在二十多年前就放棄了傳統的預算流程。從那以后，他們成為全歐持續贏利最高的銀行，并保持最低的成本-收益比率，同時也成為瑞典國內顧客滿意度最高的銀行。
　　
　　該銀行允許各分行的經理人，根據自己的預定目標自行分配資源。分行經理人有權根據各地區的人口統計信息制定他們的目標，例如提高10%的顧客滿意率或者20%的收入增長。當然，經濟富裕地區的分行所制定的目標，顯然不同于較貧困地區分行的目標。
　　
　　分行經理人還有權決定推廣哪些產品或服務、怎樣推廣、向哪個顧客群體推廣、聘用多少職員以及需要多大場地等等。他們為自己分行的資產負債表和損益表負責。
　　
　　該行的成功，歸因于改進了自己的預算流程。它的成功已經證明，編制預算并非無足輕重的工作，并非是與整體目標無關的數字游戲，也并非是浪費時間或更多受到企業內部權力爭斗左右而與企業戰略無關痛癢。
　　
　　傳統預算的弊端
　　
　　AnswerThink Consulting Group咨詢公司的執行董事David Axson指出：“預算分析的是瑣碎的費用，并不考慮諸如公司可能在失去顧客，或新產品的銷量可能只有預期的一半等總體形勢。由于強迫經理人把注意力完全放在短期的財務數據上，傳統的預算能夠削弱公司的增長潛力。”根據Axson的公司估算，預算通常包括230個項目，需要耗費四個半月來編制。
　　
　　傳統預算系統受到的一個批評，就是企業各部門和各業務單位，根據上一年度的支出制定新的預算。另一個批評是資源分配不夠靈活，預算制定之后，經理人可能會發現新的業務機會，卻因為害怕超出預算而猶豫不決。
　　
　　由于傳統的預算是基于日歷年度或者財政年度制定的，這就產生了人為的時間界限，經常造成與新產品計劃發生沖突。例如，假設你的營銷部門在二月份意外地宣布，公司應該引入一種新產品，并且在3個月后上市；如果你使用12個月的日歷年度財政預算，并且已經將所有資源都分配給了全年預算，那么不論公司在這項投資中能賺回多少利潤，你都很難找到足夠的現金來支持這個新產品。
　　
　　滾動式預算
　　
　　在認識到傳統預算的缺點后，一些公司對預算流程進行了重組，使其更接近于連續進行的計劃過程。在這個過渡階段，許多公司采用的工具就是滾動式預算（rolling forecast budget）。
　　
　　滾動式預算能夠不斷調整，以反映出公司不斷變化的戰略意圖。滾動式預算一般包括未來六個季度內的計劃，每個季度由一個財務或者跨部門管理團隊審查并且修改，所以滾動式預算可以適應不斷變化的經營環境。采用滾動式預算的公司，當其營銷部門在年初宣布，將在三個月內推出一種新產品時，公司就能夠靈活地籌集足夠的資金支持該項目。Axson說道：“與基于日歷年度或者財政年度的預算方式相比，滾動式預算能讓你把計劃和預算更有機地結合起來。”
　　
　　而且，滾動式預算給予財務經理更多的靈活性，為各部門和各業務單位的新項目提供資金支持，因此比基于日歷年度或者財政年度的預算，更能為公司員工所接受。
　　
　　然而，持批評意見的人士指出，滾動式預算過于耗費時間，而且付出這么多努力，也不一定能夠保證信息的質量。反對者還爭辯說，滾動式預算也沒有消除企業內部的明爭暗斗，或者防止經理人調整預算數據以適應計劃的需要。
　　
　　即使如此，滾動式預算相對于傳統年度預算而言，是一個顯著的進步，特別是用來管理戰略而不是監督企業支出時，更是如此。這種預算能夠推動持續的計劃制定工作，有利于抓住各種機會，而不是每年才做一次決策。
　　
　　預算重整
　　
　　為了做好繁重的預算重整工作，Gunn Partners咨詢公司的管理顧問Lee Gregory建議綜合使用以下三種策略，決定每個預算項目到底需要分配多少資金：
　　
　　業務和績效管理使用平衡計分卡方法，重點關注公司績效的關鍵動因。
　　
　　成本管理實施作業成本管理法（ABC/M），而不是試圖憑借預算來管理各種成本。
　　
　　資源分配選擇一種有效的方法，根據各個項目的規模，估算需要為其分配的資源。
　　
　　對于那些你確定的大項目（如耗資100萬美元以上），Gregory建議你逐個分析每個投資項目的優勢和潛在的回報；對于中等規模的項目（如在10萬-100萬美元之間），可以為它們維持一筆相當的資金儲備，然后預計每個項目的投資回報率；而對于小項目（如10萬美元以下），計劃制定者可以把這些投資看作必然的支出，然后逐月監督其使用情況。
　　
　　把預算工作分成以上三個類別，有利于把注意力集中于實現業務戰略目標上，從而能夠少花時間在無足輕重的事務中。通過在計劃流程中加入作業成本管理法和平衡計分卡方法，你可以運用績效動因和成本動因來決定合理的預算結構，而不是僅僅根據上一年的數據作出決定。
　　
　　成功故事
　　
　　瑞典銀行Svenska Handelsbanken成功的原因，并不僅僅是改進了自己的預算流程。平衡積分卡專業服務公司Balanced Scorecard Collaborative研究和出版業務主任Randall Russell說道：“該銀行在許多關鍵領域做出了重大改革，例如市場營銷和分權式管理，其中正好有一個領域是預算過程的重整，但這肯定不是他們成功的惟一原因。”

　　根據Consortium for Advanced Manufacturing-International (CAM-I)聯盟歐洲分部的研究主任Jeremy Hope統計，其它一些公司也在支出和規劃控制方面采取了激進的變革措施。
　　
　　德州儀器公司（Texas Instruments）一貫積極使用預算工具來實現戰略目標。Gregory說道：“在德州儀器，最高管理層設定外部目標，重點是超越競爭對手。經理人的報酬更多地取決于他們能否成功地戰勝對手，而不是完成預算數字的好壞。”
　　
　　在通用電氣公司（GE）開始改進預算流程之前，不少經理人為了完成他們的預算目標而不擇手段，幾乎顧不得其它所有的事務。這些人最終被最高管理層剔出了管理隊伍，因為他們不利于公司總體目標的實現。
　　
　　此外，采取激進變革措施的公司還包括歐洲最贏利的汽車生產商沃爾沃汽車公司（Volvo Car Corp.）、家具制造商宜家公司（Ikea）、滾柱軸承生產商SKF、石油化工產品制造商Borealis、瑞典最大的零售企業KF以及石油服務供應商Schlumberger Ltd.。
　　
　　這些商家都希望其經理人能夠評估多種戰略方案，并且做出適合自身業務單位的戰術決策，然后再相應地分配資源。Hope說道：“傳統的預算常常阻塞了這些至關重要的命脈，通過授權給一線的經理人，這些公司更有機會建立起自身的戰略能力。”
　　
　　在許多公司里，預算編制流程和業務規劃流程是各自獨立的，現在它們必須被結合起來成為一個統一的系統，從而使預算能夠促進、而不是阻礙戰略計劃的實施。這樣徹底地重整預算系統，需要經理人轉變固有的思維定勢——從極力完成各自預算指標的個人方式，變為集中精力實現戰略目標的團隊方式。