目前，我國文化系統改革的主要任務是：以創新體制、轉換機制、面向市場、壯大實力為重點，抓好經營性文化產業的改革與發展。

　　文化集團應根據國家現行的財經政策和集團目前所處的發展階段、集團內部的組織結構形式和成員企業所在地的外部環境以及集團的整體發展戰略等因素，設計集團的財務管理模式。

　　一、財務管理的組織結構

　　集團內部的組織機構比較復雜，一是集團本部；二是集團直屬的具有獨立法人資格的企業（公司）及部分事業性質的單位；三是企業（公司、事業單位）投資舉辦（包括全資、控股、參股）的企業（公司）。集團的財務組織機構應根據企業集團組建的不同情況和集團的層次結構來建立。

　　由于集團是由不同業務、不同屬性或生產不同產品的多個單位組建而成，因此，集團內部財務組織機構應分為三個層次：第一，為集團財務部。集團財務部作為集團總部的職能部門，對外代表集團與政府有關部門和相關單位發生業務關系，對內代表集團對成員單位行使財務管理職能。第二，為集團成員單位的財務管理機構。這一層次可按要求與集團財務部對口獨立設置財務管理與會計核算組織機構。各成員單位的財務會計部門在集團財務部的統一領導下，具體承擔本單位的日常會計核算和財務管理，即為本單位服務，對集團負責。第三，為集團成員單位投資（包括全資、控股、參股）企業（公司）的財務管理機構。這一層次的財務管理機構可按國家有關規定進行財務管理和會計核算。

　　二、財務管理的基本原則

　　由于集團是由多個具有獨立法人資格的企業及事業性質的單位組成的群體，因此，集團的財務管理要在保持集團利益的前提下，既發揮集團的整體優勢，又要充分尊重各單位的法人地位，不宜采取過度集權的方法，以便發揮各單位的積極性和主觀能動性。基于此，集團的財務管理應遵循如下的基本原則：

　　1、集團及其成員單位的財務管理必須堅持以資本（資金）運營為核心的原則。集團各具有法人地位的企業和事業單位（可以視同于集團直接投資的獨資企業），通過資本（資金）這一條紐帶連在一起，無論從事何種業務、何種經營活動，都必須服從集團資本（資金）運營的宗旨。而集團對其成員單位的財務管理，也要以資本（資金）為核心。

　　集團及其成員單位要認真貫徹資本（資金）運營責任制的原則。為了切實建立資本（資金）運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經營資本 （資金）負責，避免成員單位對集團的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現象，集團財務部要通過對資本 （資金）運營效率等內容的考核，建立資本（資金）運營責任制，并在實踐中不斷充實完善。

　　2、集團財務管理要體現集權與分權相結合的原則。集團的發展需要調動包括集團總部在內的各成員單位的積極性，即：既要發揮集團的戰略決策和協調交易的作用，又要調動成員單位的主動性和創新意識。因此，在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法，根據形勢與任務的變化，靈活地調整集團財務管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經營效益為準則。

　　在集權方面，集團主要是在方向性和戰略性的問題上進行管理。在分權方面，集團各成員單位主要對具體性的、戰術性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等。各自運作管理，集團僅給予宏觀指導。這樣做，既不影響集團內各事業、企業的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好市場和宏觀規劃，把握集團的總體發展方向。

　　對集團來說，以下幾個方面的財務管理權應全部或大部分集中到集團總部來：（1）投資決策權。包括對各成員單位較大規模的擴建、改造、修繕投資和對外股權投資的決策權應該集中。（2）成員單位接受外部投、融資的決策權應該集中。為了更好地控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結構，避免因融資不當而危及集團生存，集團應牢牢把握以下融資決策權：重大投資項目的融資，超過資產負債率安全線的舉債融資，導致股份比例變動的融資，增加注冊資本的融資，成員單位的并購融資與租賃融資，發行債券、發行股票，以及成員單位改制中所涉及的融資問題。集團在集中重大融資權的同時，賦予成員單位的融資決策權僅限于：在資產負債率安全線內的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、技術改造借款；成員單位自行決策的融資項目，則應由集團審查或備案。（3）成員單位資產重組或土地置換的決策權應該集中。包括成員單位對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策權限集中在集團。（4）重要財務政策（如預算定額、開支標準、會計核算制度）的制定權不能分散到各成員單位，以防各行其是。 （5）各成員單位主要財務負責人的任免權，應由集團總部集中。特別是對一些新成立或兼并、收購的單位，集團還應該直接派主管人員，以便加強財務約束力。（6）主營業務的定價、主要產品的出廠價與內部協作價的制定權應由集團集中。（7）基本建設和技術改造項目的貸款權、流動資金的貸款權以及企業所得稅的結算權應該由集團集中。（8）其他集團認為需要集中的權利。

　　三、財務管理的層次劃分

　　由于集團成員單位的性質不同、對成員子公司的投資結構不同，所以，在財務管理的方式方法上會有明顯的區別。一般來說，集團內部的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團的事業單位、全資子公司應采用直接管理；二是對集團直接控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對集團事業單位、全資子公司投資舉辦的企業（公司），在財務管理上只有指導或結算關系不具有直接管理職責。根據集團對成員單位的投資結構的不同，集團財務管理分為三個層次：第一，對集團的事業單位、全資子公司的財務必須嚴格按照集團的財務管理要求和制度執行。第二，對控股公司的財務管理，應該允許他們自行擬訂財務管理制度，但不能出現與集團的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由集團財務部審查批準后方可執行。第三，對集團直接參股的公司和事業單位、全資子公司投資舉辦的企業（公司）的財務管理，集團財務管理部門不應該對他們限制具體內容，只需要通過集團派到參股公司的董事，按照公司章程的規定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務狀況、經濟效益和重大變化等。事業單位、全資子公司投資舉辦的企業（公司）的財務管理，集團應授權給各有關單位，由出資單位按照第一層次或第二層次的方式辦理。

　　四、財務管理的主要內容

　　集團財務管理涉及的內容較多、面較廣，并與集團的集權和分權模式有關，其主要的內容有：

　　1、對集團所屬單位的資金實行統一管理。資金是一個單位業務經營活動的“血液”，資金管理是單位財務管理的核心。因此，集團只要控制了成員單位的財務收支，控制了其資金流動，才能使成員單位按照集團所確定的發展戰略開展業務經營活動。為了實現集團財務統一管理，必須對集團所屬單位的資金實行統一管理。主要做法是：集團財務部采取“收支兩條線”的方式運作，在收入管理上，集中管理各成員單位的資金收入。國家財政撥款和各成員單位經營收入，全部轉賬存入財務部在銀行開立的賬戶，不得挪用；在支出管理上，嚴格按照集團的有關規定，編制基本支出預算和項目支出預算。財務部根據集團批準的預算，統一撥付給成員單位因業務經營所需的貨幣資金，并監控貨幣資金的使用方向。

　　為實現資金統一管理的目標，集團財務部應建立財務結算中心。財務結算中心是集團財務管理的資金結算部門，代表財務部統一結算、管理、規劃、調控集團成員單位的資金。

　　2、集團所屬企、事業單位的工程、物品、服務采購實行集中統一支付。按照《政府采購法》的要求，凡是使用財政性資金進行工程、物品、服務采購活動都必須納入政府采購范圍。為了加強支出管理，集團可參照國家規定的政府采購的做法，對所屬企、事業單位的工程、物品、服務采購實行集中采購，并對采購項目資金實行集中統一支付。為此，集團應設立集中采購中心，凡是列入集團預算內的工程、物品、服務采購項目均由集團采購中心集中采購，采購資金由財務結算中心統一支付。

　　3、集團所屬企、事業單位的財務人員實行統一委派。集團為了實現對成員單位的財務控制，規范各單位的財務活動，保障會計信息真實準確，集團內部建立財會人員統一委派制度，對財會人員實行“統一管理，合理流動，統一委派，有償服務”的管理方法。具體做法是：財務部會同人事部對集團成員單位的財會人員進行統一考核后，向各單位派出財會人員。實行會計委派制度后，委派人員的人事檔案、職務任免、工作調動、專業技術職務和工資獎金等由集團統一管理，各單位財務管理機構不變，財務地位不變，會計工作職能不變；委派人員的工資、福利性開支由用人單位向集團繳納費用解決。

　　為實現財務人員統一委派的目標，財務部應當設立“財務人員管理中心”，該中心代表集團負責全部財務人員的委派、聘任、考核、檔案管理等工作。

　　4、集團所屬單位的財務信息實行集中統一管理。財務信息是集團業務經營活動的集中反映，是各類信息的交匯點，加強財務信息管理是成功實施集團管理的關鍵因素之一，因此，集團必須對所屬單位的財務信息實行集中管理。集團所屬單位的財務信息實行集中管理主要是作好財務信息披露和內部控制，包括：財務報告制度、重大財務情況通報制度、內部授權制度等。

　　5、投資管理。集團對成員單位的對外投資、重組以及一定規模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。

　　6、資產管理。集團各成員單位應對所管理的資產保值增值負責。成員單位資產的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發行債券、破產等產權變動事項以及物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應分別經集團和有關政府主管部門審批后實施。

　　7、價格管理。集團各成員單位間相互提供產品和勞務由集團財務部統一定價，實行模擬市場價格。各單位對產品和勞務的價格具有擬訂權，集團財務部對各單位所擬訂的價格具有審定、協調以及裁決權。

　　8、財務制度的管理。集團財務部應該按照財政部門的要求，制定適合本集團內部財務管理的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標，并根據財政政策的變化及時修訂。

　　五、財務管理的約束機制

　　集團在宏觀政策和形勢指導下，應建立健全各項財務管理制度，敦促成員單位各司其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。

　　1、對各類資產進行監督管理，控制資金流向。（1）固定資產技術改造投資，由集團總部統一規劃，各成員單位具體組織實施，實行“項目負責制”或“項目承包制”，講求投資報酬率。（2）集團成員單位日常合理的、規定限額以內的資產損失，經過健全的審批手續，可由其自行處理；對超出限額的資產損失，必須由成員單位提出處理意見，報集團總部統一處理 （或者由集團總部簽署意見后，再由集團報財政機關）。（3）成員單位對外投資的各類財產，必須在進行可行性研究的前提下，報集團總部批準。（4）成員單位一般不得對外提供經濟擔保，確屬特殊情況者，必須報請集團總部審批。

　　2、適時地對成員單位的預算執行和成本、費用管理進行指導、檢查，防止效益流失。

　　集團總部要根據財政部門的有關規定，結合實際情況，制定本集團的管理辦法，各成員單位再據以制定實施細則，報集團總部備案。其執行情況，由集團總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導相結合的管理辦法。

　　3、加強企業財務成果核算與利潤分配的管理，維護所有者權益，保證企業的發展后勁。（1）各成員企業（公司）不得擅自擴大營業外支出，若遇公益、救濟性以及非公益、救濟性捐贈，必須事先報集團總部批準。（2）集團總部要審批成員企業（公司）的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關資料，監督其按規定提取法定盈余公積金與公益金。（3）加強資本金管理，成員企業（公司）“實收資本”若發生結構變化或數額變化，特別是涉及到產權變動的事項，必須事先報集團總部批準。

　　4、集團公司要對成員企業、公司建立以資本金利潤率為核心內容的財務指標體系，評價經營者的業績，實行資本經營責任制考核。