中國的財務總監和美國、歐洲的財務總監有很大差異，即使在中國的東西部之間或國有企業和私營企業之間也存在不同之處這主要體現在公司的經營目標、工作范圍和工作重點等等方面：

　　通過對一些上市公司財務總監的訪談，我們獲得了許多第一手資料，這些資料讓我們明白：中國的財務總監和美國、歐洲的財務總監有很大差異，即使在中國的東西部之間或國有企業和私營企業之間也存在不同之處。這主要體現在公司的經營目標、工作范圍和工作重點等等方面，對這些方面的了解讓我們很受震動，希望對財務總監的工作有所啟發，能為他們提供一些有用的建議。

　　北京大學經濟研究中心的孟慶軒先生在文章《什么是CFO？》中指出：在一個小公司里，也許只有一個人專門負責財務，但對于大公司而言，財務工作要進行分工：司庫（treasurer）和財務控制員（controller）。前者負責管理公司的資金，募集新的資本并與銀行和股東保持良好的關系，后者負責財務報表，內部財務管理和稅務方面的事宜。財務總監必須同時承擔這兩項職能。此外，財務總監（CFO）在企業里面還要負責制定財務政策，作出資本預算、計劃，進行風險管理，參與新產品的開發和產品的定價，參與公司重大投資項目和制定戰略發展規劃等。

　　財務總監職能分級

　　一、基本財務職能，即是財務控制員、財務會計長所履行的職能，包括公司的財務報表、財務制度的建立和完善、日常的財務會計核算、公司資產的保值增值、稅務管理等方面。

　　二、重要財務職能，即是司庫所履行的職能，包括籌融資、資金管理、生產管理（包括供應鏈管理、信息系統、物流）、和內部外部關系的溝通、業績考核、產品定價等方面。

　　三、高級財務職能，這是財務控制員和司庫都不具備的職能，包括制定公司預算（全面預算）、參與重大投資項目和公司戰略決策、風險管理等方面。

　　我們從訪談過的公司中隨機抽取了12家公司，見附表。這12家公司有國有控股的企業，也有民營企業，有東部企業，也有西部企業，有上市公司，也有非上市公司。從表中不同公司財務總監的工作范圍可以看出：所有公司的財務總監都基本上履行了第一級財務職能。但是在第二級財務職能方面就有所不同，所有的財務總監都要進行資金的管理以及籌資融資，除第12家公司之外。這家公司是一家東部的民營上市公司，財務狀況很好，這也許是它的財務總監沒有提到籌融資的原因之一，另一個原因是董事會所賦予財務總監的權利不夠。

　　此外，財務總監在生產管理（包括供應鏈管理、信息系統、物流）、內部外部關系的溝通、業績考核和產品定價方面參與得還很不夠。公司的財務是和生產及其他環節緊密聯系的，因此，財務總監參與生產管理是必不可少的。財務總監沒有說出這一點也許并不是他們沒有參與，但至少說明他們參與的程度還不夠。對生產的信息系統、物流系統的掌控只局限于傳統的“了解”，而沒有深入參與，進行變革。第5家公司在這方面做得很好，這是一家西部的國有控股上市公司，財務總監參與了公司產品的定價。沒有對生產管理的深入了解是沒有辦法參與對所生產的產品進行定價的。

　　高級財務職能缺乏

　　財務總監在高級財務職能上面更加缺乏，這一點和公司的股權結構沒有明顯關系。只有個別公司做得稍好一點。只要看一下附表中的工作重點欄就可以看出財務總監的時間和精力主要是花在一些具體的工作上面，花在一些基本的核算和財務控制方面。有的財務總監還會在年報上面花費較大精力。這不能夠用監管的要求太高，一年要求有4次報告來解釋，財務報表的基本工作應該讓財務經理去做就可以了，財務總監不應該在這上面花太多的精力。這一點連在財務工作方面做的很出色的第5家公司都未能除外。我們在訪談時，這家公司的財務總監說：“在上市公司工作感覺壓力很大，比較累”。壓力大一點不假，但“累”可能是來自于沒有放權，沒有把自己解脫出來。也許公司該在培養財務經理上下一點工夫了。對于較大規模的公司而言，分工可以發揮個人的優勢，使企業整體的效率得到提高，財務工作也是如此。財務經理應該履行基本的財務職能和重要財務職能的一部分，財務總監的工作重點應該放在履行重要財務職能和高級財務職能上面。對于財務總監來說，事必親躬并不是一個好的工作方式，只有進行了有效的分工和放權才可以把財務總監從繁瑣的一些事務性的工作中解放出來，財務總監才能夠集中精力進行深入的財務分析，更好地參與公司的經營管理和戰略決策，為總經理和董事會提供獨到的和有價值的財務建議，使公司的財務工作上一個新的臺階。參與公司戰略決策的制定也是財務總監的一個職能，一個戰略決策或者管理思維的引進不僅會改善企業近期的經營狀況，還會對企業的長遠發展有益，這種利益不是其他具體工作所能比擬的，所以，財務總監應該把自己的精力用在高級財務職能上，而把其他職能分配給財務經理。

　　第2家公司是一家東部國有上市公司，經營高速公路的修建項目。它的財務總監提到資本運作占時間和精力的2/3左右。

　　第5家公司在財務預算上面做得非常出色。他們的預算包括“兩上兩下”的一個反復的過程，年初對生產、銷售及宏觀環境、市場環境進行判斷，定出銷量、產量。人力資源部定人員的配置和工資，生產部門定維修費用等費用和動能供給，財務部門對銷量、主營收入、產品的期間費用、損益、資產負債率進行確定。各分公司、職能部門也都要參與。公司內部有預算委員會。重大項目要向預算管理委員會提交，比如年度考核以及分解財務目標。最后對整個公司的這些指標進行平衡，然后提交預算委員會。出現調整預算時也要提交預算委員會。

　　第9家公司是一家東部的民營上市公司。公司很早就采用了ERP管理（管理信息系統）。ERP系統不是任何公司都需要做的，也不是任何公司都能做成功的。生產制造業上ERP系統的效果比較好一些。而且這離不開總經理以及董事會的支持。這家公司在風險控制方面做得比較好：“在風險控制上，可以把風險分為內部風險和外部風險。外部風險來自于客戶、供應商、國家經濟、金融、外匯環境等等因素。內部風險來自于對整個體系的控制，包括ERP，以及現金流量的控制。賬面的收入并非現金，只有收回了才是實質的盈利。”

　　財務職能轉變

　　通過對比，我們發現東部的國有企業正在從第二級財務職能向第三級財務職能轉變，而西部的國有企業還在第二級財務職能，甚至少數還在第一級財務職能上進行艱苦的改變和完善。東部的民營企業有兩類，一類是以第9、第11兩家公司為代表的，已經在對第三級財務職能方面進行開拓和實踐了。從他們自信和執著的言談和目光里可以感覺到我國的新一代財務總監正在逐漸地成熟起來，他們是未來的財務總監的發展方向和希望所在。另一類以第10和第12兩家民營企業為代表的公司在第二級財務職能上面止步不前。這讓我們陷入思考，是財務總監權力太小，還是財務總監的能力不夠，我想兩者兼而有之。