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決勝終端的銷售秘訣
在手機銷售分公司服務已一年時間，經歷了自己公司及其他廠家的產品運作。發現，國產手機企業，對于產品銷售不暢，企業常常是采取降價辦法，雖然與前一時期對比，銷量有所增長，但是到了年底結算時，帳面的實際贏利是負值，往往是賠錢賺吆喝。影響產品銷售的環節雖有多種原因，產品定位、品牌拉動、售后服務、物流供給、產品質量、人員配合……然而，最基本的卻是區域內的銷售、市場、人員、管理工作。
能賺錢就是好貓
·到了一個新的區域，急于選擇經銷商。大資金的作省代理，少資金的做區域代理。不管是黑貓、白貓，有錢就是好貓。
·代理商作了企業的打款機器前，承諾調價補差也是利潤的一大部分。經銷商提貨500部，歷經數月調價時，發現需補差的數量還有495部。
·銷售代表與經銷商之間，或者稱兄道弟，或者酒肉知己，真正需要共渡‘難關’時，經銷商不是消失在射程外就是終端零售供給不足。
·對于劃分好的區域，明修棧道，暗渡陳倉。一來二去，企業的規定定你的，我自己的游戲自己玩。
·某一款產品賺錢了，經銷商就蜂擁而至；遇到滯銷產品，經銷商卻‘任憑風浪起穩坐釣魚臺’。
以上現象，大多出現在剛剛介入另一新的行業或者剛剛轉型到一個新的操作模式中來的企業，建立完善的銷售管理體制并嚴格執行是一項較耗時日的工程，但至少應該避免低級錯誤的出現。
提高銷售的五點反思
反思1
現有經銷商是否對公司有很高的忠誠度和投入度？他的用于本行業的投入資金有多少？網絡是否健全？用于銷售我們產品的資金占其總資金的百分之幾？
具體對策：
1.建立各級經銷商檔案并月月更新，對經銷商進行分類：適合作省級代理商的、適合區域代理、適合一個區域內某個市場代理的，并及時了解主要經銷商的動態。
2.對于資金有優勢而網絡欠缺的經銷商，可以考慮將大賣場交與代理。
3.對于資金有限，忠誠度較高，有具有自己攤位的，可以推薦代理商做單一零售市場的市場品牌代理商。
反思2
銷售我們產品的主動性如何？其所掌控的網絡是否適宜銷售我們的這一款產品？其投入力度有多大？
具體對策：
1.掌握經銷商的客戶檔案，真實了解經銷商每日終端庫存情況，并要求第二日上午10：00前銷售代表填寫前一日的終端實際銷量報表報分公司總經理。
2.出臺調價補差的政策：價保＝（提貨數量—終端銷售量）調價金額。
3.根據經銷商市場意識及現有的渠道情況，銷售經理帶兵有妙方指導其銷售我們的產品。
4.省級代理商，針對代理產品生命線的不同，要求其先期打款不少于百萬元；區域代理商不少于十萬元；小市場代理商資料信息提供給經銷商。
5.簽定不少于3月的銷售協議并嚴格按照代理協議予以獎勵或懲罰。
6.銷售業績的考核，考核選擇回款金額而非銷售數量？
好處：總部可以根據各大市場的情況予以非暢銷產品的調配；小區域可根據自己的市場實際消化情況，調配區域內的產品。
反思3
銷售代表是否僅僅是起到‘送貨收款’的作用？銷售代表與經銷商之間是否因為人情關系而維系？
具體對策：
1.制訂銷售代表的崗位職責并嚴格考核。
2.銷售代表提報自己區域的產品月銷量與日銷量數據，并提出每種產品經銷商合理的庫存數及提貨量，保證市場充足供給。
合理的庫存數量＝正常銷售數量＋貨物周轉天數1.2倍。
3.幫助經銷商分析市場情況，給其提供合理方案，讓其知道，銷售代表的作用是為他賺錢。企業的目的是達到雙贏。要知道經銷商的目的是為了賺錢，而不是建立革命友誼。
反思4
公司出貨口是否純凈？對于出現過竄貨的經銷商是否嚴格按照銷售協議執行？
具體對策：
1.制訂適合公司發展的銷售架構，確定銷售公司的模式。
2.統一出貨口，是點對點發貨還是經銷商自提，確保產品送達到指定區域。
3.嚴格處罰竄貨區域的經銷商及銷售代表。
反思5
分公司對經銷商是否有足夠的掌控力度？
具體對策：
1.對于省會城市，確保區域代理商不少于2種產品銷售。
2.給予充足的市場拉動和美好的市場藍圖描繪，從‘幫你做’快速轉變成‘給我做’。
3.掌控經銷商的網絡資源，與經銷商共同拜訪客戶。
4.分公司至少有1—2家長期合作的代理商，并制訂全年銷量完成任務及超額獎勵。例如：
TCL2001年獎勵給西北郵電器材的‘大奔’在圈內引起了強烈影響；
本次世界杯咸陽一客戶受到科健邀請去韓國觀看中國隊首場比賽；菲力蒲5月份獎勵核心客戶的韓國游……令客戶的忠誠度與歸屬感具增，為得到名額完成的銷量也讓廠家賺足了荷包。
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