絕大多數企業都很重視營銷管理與營銷策劃，因為這直接關系到企業的發展，但再好的營銷策劃方案的實施與營銷管理的到位都需靠優秀的營銷員去貫徹執行[1] .調查表明，95 %的優秀營銷方案的失敗在于營銷員對企業的有關政策執行不力。如何實施有效的激勵機制成為營銷管理的重點，在現階段的各種激勵因素中，物質報酬的激勵作用最具直接性[2] .

　　一　問題的提出

某企業是一家生產單一汽車配件的民營企業，創立于上世紀90 年代初。所生產的汽車配件主要是為國內一些汽車主機廠做相關配套，僅有少部分產品流入終端維修市場。該企業的生產運作屬于典型的按訂單生產的方式，公司的營銷重點主要是圍繞國內這些汽車主機廠展開。終端維修市場采用代理制由相關營銷員負責。創立之初，該企業的生存環境艱難，為了迅速打開市場，企業采取高額業績提成的激勵模式，即企業對營銷員從主機廠獲得的訂單，所發生的各種費用一律不予報銷，營銷員的工資與各項開支通過高比例營銷提成予以返回。在該種計酬模式下，營銷員各顯神通加之這幾年中國汽車工業發展的提速，該企業獲得了長足的發展。2003年企業銷售收入突破5 000 萬，企業度過了生存期，步入快速發展的成長期。隨著企業的發展，該企業所采用的簡單的高額提成營銷模式已不能適應企業發展的需要了。

　　二　高額提成營銷模式的弊端

該企業成立之初，采用高額提成的模式。即對銷售環節中所發生的各項費用如差旅、住宿、餐飲等費用打包計入提成比例。在高額提成比例的刺激下，該企業的市場份額獲得迅速增長，但隨之而來出現了一系列問題。

　　1） 營銷員片面追求銷售額而忽視應收帳款的回收，造成企業大量的呆帳、壞帳；

　　2） 由于營銷員個人能力差距，其主機廠狀況也不同，導致各渠道銷售額參差不一，營銷員收入差別較大；

　　3） 各主機廠所處地理位置不同，訂貨條件、交易方式不一樣，營銷員在各渠道的各項銷售費用不同，而營銷員的計酬比例相同，因此該模式顯失公平。

　　2001 年公司將銷售科改為營銷部，開始對簡單的銷售提成模式進行改革。此次改革主要是針對不同地域的廠家在不同的時期對產品的需求不同，設立不同的地域系數和成熟度系數；對應收帳款的回籠作了簡單的規定和必要的獎懲措施。但由于此次改革缺少相應實踐經驗，效果仍不大理想。具體表現為：1） 由于銷售提成比例缺少相應基準數據測算，營銷員實際提成比例過大。2） 其他影響營銷員業績的各個因素如銷售額，應收帳款，應收帳款周期，對營銷員的業績應為綜合影響，但其方案表現為各因素單獨影響，簡單相加，造成各因素對營銷員業績實際影響相當小，營銷員的收入主要靠銷售提成的比例系數決定。3）其提成系數隨銷售業績簡單遞增具有不合理性，因為營銷員對主機廠業務的開發，隨著銷售業績的不斷增加，其努力程度會出現相應的邊際遞減效應；其訂單式的生產，成本隨產量增長而下降幅度很小。

　　此方案運行的直接結果是當年個別營銷員，由于業績突出其銷售提成收入競高達70 萬元，而由于整個行業的利潤率偏低，造成公司為營銷員打工的尷尬局面。同時因營銷員收入過高造成企業內部分配的不公平，嚴重影響其他部門員工的工作積極性，有的部門員工甚至出現了消極怠工的現象。

　　三　高額提成營銷模式的改革

針對該公司銷售現狀進行診斷分析，了解到：

　　1）公司的銷售渠道實際有兩種。一種是公司開發市場客戶的渠道（以下簡稱A 型） ，另一種是營銷員自己開發市場客戶的渠道（以下簡稱B 型） .其中營銷員自己開發客戶的渠道是指營銷員自己承擔市場開發費用，如對客戶的考察差旅費用，應酬費用，聯絡費用，公關費等。公司的市場客戶也有兩種類型，稱之為“市場維護型客戶”和“市場開拓型客戶”。“市場維護型客戶”是指與公司已發生銷售業務且業務關系存續時間在1 年以上的客戶。“市場開拓型客戶”是指自己與該公司產品配套，與該公司銷售業務存續時間不滿1 年的新近客戶。

　　2） 由于該公司的客戶在地域上相差很大，同樣的銷售額，不同的客戶相關營銷費用差異較大。

　　3） 該公司的產品技術含量不高，同類產品的市場競爭激烈，在實際銷售中，隨著產品的供求狀況不同，往往存在著折價銷售，保價銷售和溢價銷售。

　　4） 各主機廠的銷售回款速度相差很大，超過三個月的應收帳款存在著財務風險。

　　根據該公司的近期目標是迅速擴大銷售額占領市場的總體戰略，以及針對原營銷提成方案的缺陷，出臺了新的銷售業績考核與提成辦法。其特點為：1） 根據市場渠道和市場客戶不同，將銷售方式分為四種類型即A 型市場維護，A 型市場開拓，B 型市場維護，B型市場開拓。根據不同類型的銷售方式確定不同的提成比例。2） 設立考核基準值，根據過去兩年的銷售情況確立銷售額，應收帳款回收比例，應收帳款回收周期的基準值。3） 根據產品的銷售額利潤以及營銷員整體工資水平確定確立適當的提成比例，并區分為基準提成比例和差異提成比（差異提成比為超過計劃銷售額另設的提成比例） .4） 設立調整系數。按銷售里程，設立地域調整系數；對應收帳款回收設立應收賬款調整系數；按銷售價格設立價格調整系數。

　　此方案出臺后，得到該公司的好評，它適應了該公司粗放的營銷管理模式。2003 年整體運作后，效益顯著，表現為公司整體銷售額大幅翻番后，整體銷售提成比例卻在下降，個別優秀營銷員業績雖超過上年度，但其收入下降為20 萬，公司的利潤費用趨于合理；應收帳款周期大為縮短，現金流量充裕，公司的財務狀況獲得明顯好轉。但該方案調整系數過多，各系數之間對銷售結果相關程度缺乏科學依據，尤其是應收帳款回收的調整系數對銷售額提成的影響過于敏感導致營銷員所得實際報酬與公司對營銷員薪酬管理的意圖不一致；計算過于復雜，以致報酬計算過程不透明；提成系數仍不適當，營銷員收入過高，其收入與其他員工相比，差距過大，不便公司整體管理。

　　四　新的營銷提成模式的完

新的銷售業績與考核制度的出臺，對調節公司和營銷員之間的利益分配，激勵營銷員起了重大作用，但由于公司的營銷管理模式本身的粗放，它所起的作用相對有限。一些渠道對個別營銷員過份依賴，使得企業經營面臨著潛在的風險，各系數的大小及相互間權重的不適當隨著銷售額增長其提成金額過高的負面影響也在放大。公司經過2003 年快速發展，銷售額已達到5000 萬，企業規模上了一定臺階，為了使企業實現可持續發展，企業的管理須由粗放式向集約化，精細化轉變。

　　調整后的銷售業績與考核制度，各項因素定義明確，相互間權重合理，計算更簡單，報酬更透明，同時出臺了相應的營銷費用管理辦法，營銷員薪資報酬管理辦法以及營銷費用預算制度，使銷售業績與考核制度的每一項措施都有相應的制度落實。上述制度和新的銷售業績與考核制度及相關配套制度的實施，滿足了企業發展的需要。

　　五　結　論

　　研究表明：企業在發展的各個階段需要不同的營銷模式與之適應。在企業的創業階段，企業面臨著生存問題。采用高額提成的營銷模式能有效的激勵營銷員，有利于企業拓展業務，順利渡過生存期。在企業的成長階段，企業的管理逐漸規范，企業文化的逐步建立，隨著銷售收入和利潤快速增加，單純的高額提成模式已不適應企業的整體營銷管理的需要。此時營銷管理應遵從“效率優先，兼顧公平”的原則，從單一的物質激勵轉向物質激勵與精神激勵并重。在企業的成熟階段，企業的營銷渠道逐漸牢固，客戶關系基本穩定，企業文化大致定型。企業的營銷管理遵從“公平優先，兼顧效率”的原則，主要是進行制度化建設，提供具有內外競爭優勢的薪酬，增加營銷員的歸屬感，精神激勵多于物質激勵。在企業的衰退期，企業面臨著被兼并、收購、破產的風險，營銷管理應加強原渠道和原客戶關系的管理，努力保持營銷團隊的穩定。總之，科學激勵手段只有與企業的環境和發展的階段相適應才能使企業與營銷員達到雙贏，營銷員因此獲得更大的激勵，企業因而實現加速跳躍式的發展。

　　參考文獻：

　　[1] 　胡君辰，鄭紹濂。 人力資源開發與管理（第2 版） [M] .上海：復旦大學出版社，1999.

　　[2] 　張　德。 人力資源管理與開發[M] . 北京： 清華大學出版社，2001.