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良性沖突激活人力資源管理
一家企業如果同時具有理智型和感性型、邏輯型和獨特型、社會型和對立型多姿多彩不同性格的管理人員，這種多樣性的企業文化在市場環境發生重大變化時將會釋放出無限的智慧和生命力
在企業講求協同發展的今天，誰也不愿意遇到沖突，但正如月有陰晴圓缺一樣，沖突是人力資源管理中無法回避的問題，甚至可以說沖突是一種常態。從這個意義上講，人力資源管理者就應成為化解沖突的使者，而能否成功進行沖突管理是衡量包括人力資源管理者在內的企業管理者得失的重要標準。沖突并非全是壞事，相反，恰當激發良性沖突、盡量避免惡性沖突，還有助于激活企業人力資源管理。
正視沖突
企業內由于人與人之間存在著各種各樣的差異性（包括知識、經驗、崗位職務、信息來源、看問題的角度和方法、所處的環境等），對同一個問題會有不同的看法和處理方式，于是就產生了矛盾，這種矛盾的激化就是沖突。
提到沖突，人們往往認為是不好的，將沖突與無理取鬧、破壞、暴力等聯系起來，甚至將沖突看作是企業即將崩潰或管理失敗的征兆，所以管理者應當盡量避免沖突。這種看法在過去的管理實踐中較為流行，但隨著知識經濟時代管理對象素質的提高，這種落后于時代且不全面的看法顯然需要重新審視。誠然，沖突在企業里更多地表現為員工與員工、員工與管理層的正面之爭，但是人力資源管理者應該與時俱進，全面正確理解沖突為妥。
沖突按其性質可以分為兩大類：一類為建設性沖突或稱良性沖突；一類為破壞性沖突或稱惡性沖突。一般來說，凡雙方目的一致而手段或途徑不同的沖突，大多屬于良性沖突，這類沖突對于企業目標的實現是有利的。而惡性沖突往往是由于雙方目的不一致而造成的。作為人力資源管理者在進行沖突管理時重要的是要正確區分良性沖突與惡性沖突。良性沖突的主要特點是：雙方對實現企業的共同目標關心；樂于了解對方的觀點、意見；大家以爭論問題為中心；在沖突中注重互相交換情況。
良性沖突助力管理
幾年前，美國哈佛大學商學院理奧娜德教授和管理咨詢家施特勞斯女士就在《哈佛商業評論》雜志上撰文指出，從生物學、心理學和認識論的角度大力主張公司應建立一種帶有“建設性沖突”的企業文化。一家企業如果同時具有理智型和感性型、邏輯型和獨特型、社會型和對立型多姿多彩不同性格的管理人員，這種多樣性的企業文化在市場環境發生重大變化時將會釋放出無限的智慧和生命力。
被奉為全球成功企業家典范的GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發揮建設性沖突的積極作用。他認為開放、坦誠、建設性沖突、不分彼此是惟一的管理規則。企業必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設性沖突的開放式辯論風格。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業文化，從而成就了韋爾奇的曠世偉業。“日本的愛迪生”盛田昭夫則從自己的管理實踐中體會到，通過一定的途徑和方式激發良性沖突，讓員工表達自己的不滿、發表批評意見于企業非但不是不幸，反而有利于培養上下級一體的工作關系，使組織少冒風險。盛田昭夫在公司里鼓勵大家“公開提出意見”，即使對自己的上司，不要怕因公開提出意見而發生沖突。他認為，“不同的意見越多越好，因為最后的結論必然更為高明”，“公司犯錯的風險才會減少”。
激發良性沖突
既然已經認識到良性沖突的積極作用，那么，作為人力資源管理者，理應運用一定的技巧，誘導、引發良性沖突。
一是鼓勵沖突。要激發沖突，在企業中首先就是要營造鼓勵沖突的氛圍，管理者要在企業大力倡導良性沖突，引入良性沖突機制，對那些敢于向現狀挑戰、倡議新觀念、提出不同看法和進行獨創思考的個體給予大力獎勵，如晉升、加薪或采用其他正強化手段。對于沖突過程中出現的少數人的意見、觀點不能輕易地批評、指責、嘲笑、諷刺、挖苦，要以冷靜的態度與之分析，對引起沖突的原因進行深入的思考、論證。還要對某些沖突雙方，提供必要的信息，讓不同的觀點交鋒碰撞，迸發新的思想火花，引導良性的沖突深入開展。
二是運用溝通。良好的溝通是激發良性沖突的最好辦法。作為管理者要帶頭參與溝通，直接引發良性沖突。比如，由于良性沖突在GE公司新建立的價值觀中相當受重視，該公司經常安排員工與公司高層領導進行對話，韋爾奇本人經常參加這樣的面對面溝通，與員工進行辯論。通過真誠的溝通直接誘發與員工的良性沖突，從而為改進企業的管理作出決策。在運用溝通激發沖突時要特別注意運用非正式溝通來激發良性沖突。盛田昭夫就是在與員工的非正式溝通中激發良性沖突的，如在一次與中下級主管共進晚餐時發現一位小伙子心神不寧，于是鼓勵他說出心中的話來，幾杯酒下肚后，小伙子訴說了公司人力資源管理中存在的諸多問題，盛田昭夫聽后馬上在企業內部進行了相應的改革，使企業的人力資源管理步入良性軌道。
三是引入競爭。就是要在企業中有意識地加大競爭力度，制造“鯰魚效應”。沖突的重要誘因就是競爭，一個沒有內部競爭的企業要想誘發沖突特別是良性沖突是不可能的。如果一個企業長期聽不到不同的聲音、反對的意見，就有必要去挖掘和提升內部“鯰魚型”員工，或通過從外界招聘方式引進背景、價值觀、態度或管理風格與當前群體成員不相同的個體，引導其直接與原有企業員工產生良性沖突。
四是變革組織。傳統企業組織結構特別是直線職能制特別容易誘發的是破壞性沖突，于企業目標不利。因此必須進行組織變革，變傳統的金字塔式的控制式組織為扁平化的網狀組織。變革的總體趨勢是減少管理層次、擴大管理幅度、廣泛引入工作團隊、實現組織結構扁平化、網絡化、虛擬化。這種新型的組織結構講求平等、重視溝通，有利于良性沖突的產生，從而提升企業管理水平。
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