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無形團隊 有形管理
指向你公司的路標或許正在變成鼠標，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。原處于萌芽狀態的“虛擬團隊”以一種隨風潛入夜，潤物細無聲的方式成了組織發展的新趨勢和管理層關注的焦點。
虛擬團隊不一定依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但同時又是完整的團隊，有著自己的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，成員來自非常分散的地區，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征。而這些特征往往是創造業績的先決條件。
虛擬團隊利用最新的網絡、移動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通，在技術上的誘惑力是顯而易見的。但作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。一個“虛擬團隊”的管理者很有可能擔心：一個看不見的團隊，如何控制呢？
問題的癥結就在于這種提問的方式。對虛擬團隊的管理，我們無法先入為主地導入“控制”的概念，而“控制和命令”是傳統團隊管理的兩大法寶。虛擬團隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。如果我們仍需使用控制這一方式，控制的對象應該是“信任”本身。因此虛擬團隊的管理體系和管理思維都是圍繞著“信任”而展開的。在信任的建立和維系上，其基本的規則是：
信而有情授信給不應得到信任的人是一種失誤。另外，在網絡時代更常見的失誤是企圖在純粹的數字化中建立信任。例如，當你聯系的對象都是數字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢？這可能是網絡經濟中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強烈。
信而有限無限的信任既不現實，也不合理。組織對虛擬團隊成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們執行目標的決心的信心。做到這一點，必須對組織進行重新建構，比如改變過去任務層層分派下達的安排方式，轉而建立任務封閉式的獨立工作單元。在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，由此產生的利益將遠遠超過職能重復的弊病。
信而有學為實現最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場、客戶和技術的變化，對整個組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時時刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學習的文化。這對組織的人力資源政策其實也形成了挑戰：一旦招聘的人員不具備這種經常性的學習心態，則無法實現及時的知識和能力更新，最終迫使組織收回信任。從這個意義上說，信任也是殘酷的。
信而有約 對一個追尋商業目標的組織而言，信任不僅是一種主觀的行為，而應該和契約聯系在一起。在給予獨立業務單元信任的同時，要保證該單元的目標和整個組織的目標一致，這就要求信任和契約相輔相成。
而信任卻也為虛擬團隊的管理層帶來另一個兩難的處境。不錯，信任是給予員工了，但員工憑什么把自己的信任寄托給一個自己看不見的“虛擬化組織”？傳統經濟中這一問題比較容易解決，員工是組織的“人力資源”，他們和組織之間是一種合同制的關系，良好的薪金、開闊的職業發展道路、挑戰性的工作都可以成為他們工作的激勵因素。
在知識經濟時代，員工已經不再是“人力資源”，而應該是“人力資產”。他們所代表的無形資產在很多企業中已經遠遠超過了有形資產的價值，在高科技領域尤其如此。作為高價值的無形資產的代表者，他們可以輕易離開現在所處的團隊，尤其是以信任而非控制為主導管理思想的虛擬團隊。這一風險的存在往往會引發惡性循環：投資者為回避風險，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現有員工。這一切又會加速員工的離開。
消除虛擬團隊中存在的惡性循環，最理想的方法是改變“員工”的角色定位，即把他們從“勞動者”這種角色轉換為“會員”的角色。作為會員，他們要簽訂會員協議，享有相應的權利和責任，最重要的是參與公司的管理。舉個例子，如果會員反對，一個俱樂部是不可以拍賣的。虛擬團隊員工的“會員”化，道理也完全一樣。成為會員之后，員工的歸屬對象就不再是某個“地方”，而是某個“社區”。這種情況下，對虛擬的社區他們也會產生歸屬感。
“勞動者”轉換成“會員”，雖然不等同于把所有權拱手讓給他們，但這一改變無疑會削減所有者的權力。因此，股東的角色也必須相應地從“所有者”轉換為“投資者”。他們追求回報，但同時又要承擔風險。另外，他們也不能越過“會員”轉賣公司，或是輕易向管理層發號施令。
虛擬是無形的，而管理的轉型卻實在實在。不難預計，誰能順利地實現這一轉型，誰就能在網絡經濟的新一波發展中占盡先機。
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