無論你是想重組業(yè)務流程、重新設計組織機構，還是要重振企業(yè)雄風，決定成敗的一個重要因素就是：個人和集體對工作結果承擔責任的能力。

　　優(yōu)秀企業(yè)和普通企業(yè)只有一線之隔。線下企業(yè)的員工們編造借口、推諉責任、頭腦混亂并總是不知所措，而線上企業(yè)的員工實事求是、有主人翁意識、積極投入、勇于解決問題、辦事果斷。

　　當個人、團隊或整個企業(yè)處在線下，又對實際情況置惹罔聞時，事情會愈演愈糟。在Exxon（編者譯：?？松荆┖虴xxon Valdez（編者譯：?？松郀柶潱┏売洼喌那叭未LJoseph Hazelwood（約瑟夫）身上就發(fā)生過這種事。1989年3月24日，油輪觸礁，船休被撞出一個大洞。導致上百萬加化的原油泄入阿拉斯加Prince William Sound（編者譯：威廉王子灣）潔凈的海水中。

　　當時，埃克森公司對約瑟夫的釀酒貪杯佯裝不知。還有令人奇怪的事是，盡管公司明令禁止在船上飲酒，卻仍然有人給船員提供了啤酒。此外，公司削減船員使得船上人手不足，個個疲憊不堪。

　　甚至在清理威廉王子灣的過程中，公司也沒能為員工和志愿者提供防毒面具。據專家稱，有毒氣體和化學清潔劑廢料產生的氣味對人體相當有害。

　　何為"線上"

　　"線上"領導會表現出幾種個性特點：主支尋求或提供反饋；象要求別人一櫬求自己勇于承擔責任；樂于幫助他人提高并保持在"線上"水平。"線上"領導抱著讓每位員工展翅高飛的愿望勤奮工作，力圖使員工從自囚于其中的怨天尤人怪圈中解放出來。

　　一家叫Korn - Ferry（編者譯：孔菲利公司）的全球性經理招募及組織機構顧問公司做過一次調查。被訪的726位董事表示，更多是看其領導是否有效，而不是看他財務貢獻的好壞。這種對有效領導的強調，在多數進行權力大轉移的公司尤顯重要，因為這些公司的高層經理希望把決策權移交給哪怕最底層的員工。因此"線上"領導技能正成為多數企業(yè)的必備條件。該技能包括以下幾點：

　　把握加以干預的時機 首先，"線上"領導能認識到員工什么時候被困在"線下"，無以實現自己欲求的結果。

　　IBM前任首席行政總監(jiān)John Akers （艾克斯）和其他經理就沒能及時插手公司和員工回到"線上"狀態(tài)，結果扭轉局面的任務 落在現任總監(jiān)Lou Gerstner（格斯特納）身上。

　　在USA Today（編者按：《今日美國》）雜志的一篇文章中，NextComputer（編者譯：萊克斯特公司）董事長Steven Jobs（喬布斯）說道："（格斯特納）如能充分發(fā)揮他們公司現已具備的技術潛力并任人為賢，他可能會干得不錯。"換句話說，如果格斯特納能夠讓員工不再怨天尤人，回升到"線上"來，他就完全有足夠的才智帶領IBM走出困境踏上復興和改革之路。

　　不要過分追求承擔責任 高明的干預應得體、有力。

　　有時，人們企圖控制他人，過分強調承擔責任。人們不能、也不應該強迫別人效率更高、更正直、博學，或在其它任何方面更具有政治或社會意義上的"正確"性。對等員工，應給予指導、鼓勵和教誨，給他們反饋、加以警告、愛護和引導，便千萬不要強迫他們。

　　洛杉磯一位叫Jesse Mercado（默卡多）的保安員盡管歷來工作極為出色，卻因體重超標而被辭退。但實際上，任何人都不應僅僅因為違反了某種莫名其妙、毫無原則的所謂正確標準，而被剝奪工作的權利。在默卡多的安全中，法庭堅持這一觀點。默卡多因此得到五十萬美元賠款并重返工作崗位。

　　認識到自己并不能控制一切 有效的"線上"領導能迅速把問題區(qū)分為無法控制和可控制兩種。這樣可使員工避免落入"線下"的抱怨陷阱，拒絕回升到"線上"來。

　　為其他員工樹榜樣 要在企業(yè)里培養(yǎng)有責任感，很重要的一點就是時刻記住為同事樹個榜樣，并對你提供的樣板帶來的結果負責。如果是個負面榜樣，你不單使你自己，更使整個企業(yè)都掉在"線下".負面榜樣的一個范例就是，老板慣于把自己的錯誤歸咎于下屬。這種領導方式最終、而且將不斷地促使員工養(yǎng)成一種縮手縮腳、"藏頭藏尾"的行事作風。

　　指導員工達到"線上" 許多領導把工作責任感當成錘子，只要員工一落到"線下"就敲打幾下，不斷玩著"捉迷藏"似的游戲。這種敲打只會把員工推回到怨天尤人的故會中去。

　　你必須指導員工達到"線上"，用責任感來授權，而不是困住員工的手腳。這就需要耐心并采取適當的跟進措施。作為"線上"領導，你不能想當然認為，員工會自然而然就相信你為他們留在"線上"所付出的努力，相反，他們可能會懷疑你別有用心。如果你過去曾和他們一起編造借口，或者你以前從來沒把反饋當作交流的一種方式，這種矛盾以外地更加突出。

　　由"線下"到"線上"

　　如果你又聽到員工編造"線下"借口，可以采取以下五個主要步驟來指導他，讓他不要推諉而應該學習承擔責任：聆聽。與人一起陷于困境的經過。你應同情地聆聽其講述，以便進一步指導他。認同。讓員工知道你很理解他的感受。

　　詢問。如果某人看來一味怨天尤人或編造借口，你不妨時時地問他："你能否想出別的辦法來取得預想效果或擺脫困境呢？"

　　指導。幫助員工明確他們泊位置；指出為獲得預期結果，他們應向哪里前進。負責到底。幫助員工制定一項"線上"行動計劃，鼓勵他們向你匯報他們的行動和進展。輔導結束時，明確指定下次跟進時間，給員工留出足夠時間改進。

　　如果員工沒能在約定時間來找你，你應采取主動。在跟進階段，依然按聆聽\認同\詢問\指導和負責到底五個步驟行事。對員工的進展給予實事求是、而又關切的反饋，對他每一點進步表示祝賀。

　　匯報進展

　　盡管多數領導憑直覺知道，敦促員工對自己行為負責十分重要，許多還是沒能成功。其原因是：希望員工自覺評價所取得的進展，而不是要求他們定期匯報。

　　害怕因為報告通不過，可能引起不愉快的沖突。

　　寧愿遮遮掩掩，也不愿正視麻煩的問題。

　　明明知道借口會使人們逃避現實真相，仍然對之采取容忍態(tài)度。

　　不把定期報告當作最要緊的事，一味等待結果來自圓其說。

　　不能使員工作進展匯報的重要性。

　　不能清楚表達自己對報告的要求或呈交報告的目的。

　　沒有制定具體的匯報時間表。

　　沒有使用匯報程式來指導員工獲得預想效果。

　　尚未理解到，指導員工承擔責任的過程并不一定很被動、令人焦慮和緊張不安。

　　如果你能克服上述通病，就能指出員工還可采取什么其它方法達到預期目標；將重要信息通知員工，使之用來克服前進中的障礙；找出企業(yè)的正當需求；幫助員工認識到工作匯報對個人和企業(yè)都十分有益，從而踴躍參與。