裁員是一項系統工程，管理者必須關注整個行動中的關鍵點，穩健執行，及時控制。而更進一步，會發現：企業在裁員過程中所受到的阻力通常與企業文化建設的好壞成反比。于是有了一種說法：裁員比招聘更能夠體現出一個企業的文化。

　　過去的2005年，一輪輪的裁員消息接踵而至，從跨國企業波及到內資公司。年初德意志銀行宣布裁員5200人，UT斯達康計劃裁員1400人；惠普1900名員工 “自愿”離職，京瓷削減員工1700人，BBC裁減20%員工，愛立信關閉CDMA業務裁員250人……當我們正詫異為何近來裁員特別多之時，5月份的IBM“血洗歐洲全球萬人裁員計劃”，6月份的西門子手機80%銷售被解雇，7月份的三洋虧損裁員逾萬人等諸多驚人消息卻又相繼傳來，種種跡象表明2005年裁員風潮再次籠罩了全球商界。

　　沒有哪一年讓我們看到如此之多的裁員新聞，也沒有哪一年讓企業員工們如此深切地感受到：自己平日視如雞肋般的飯碗，還是非常珍貴的。隨著身邊平日風光的白領、小資們不斷落馬，員工對工作的安全感和對公司的信任度也正在持續受到挑戰。面對洶涌而來的裁員風潮，以及不確定因素不斷增加的挑戰，公司管理層有必要掌握更專業的裁員知識和方法。

　　作為一家在人力資源管理領域有著資深專業經驗的咨詢公司，華信惠悅提出了 “裁員100天”的概念。

　　該方案以100天為一個完整的時間段，將裁員行動分為事前規劃、事中執行和事后整合三個階段。在前30天，重點關注整個行動的分析、規劃與安排；中間階段，重點在于對前期計劃的執行與控制、調整；最后，就企業前期工作和裁員后效果進行評估與分析，進而指導未來的工作。

　　怎樣進行裁員規劃？

　　企業在裁員規劃時，需要確定以下幾個關鍵點：裁員目的、裁員范圍及選擇標準、目標、效果時間安排（開始與結束時間）、執行人員及可能的風險分析。

　　■ 裁員目的決定裁員類型

　　不同的裁員目的將直接影響對被裁人員的圈定標準以及選擇的方法。按裁員目的不同，裁員一般可以分為結構型裁員、經濟型裁員和優化型裁員。

　　結構型（戰略型）裁員，主要是由于行業、技術和公司戰略發展變化所導致的，是相對大范圍的裁減員工活動。這種裁員主要發生在企業業務收縮或合并時，表現形式是整個工廠或分支機構甚至業務部門、事業部的關閉。

　　經濟型裁員，是旨在提高企業運營效率，以減員增效為目標的裁員，在表現形式上一般不會是整個工廠的關閉，而是按照部門、人員的比例，以及經過分析的員工勞動生產率進行縮減。

　　優化型裁員，則主要關注員工的績效，裁減那些業績表現不佳的員工。相對而言，此類裁員是企業對內部的人力資源正常優勝劣汰的表現形式。這種裁員方式最直接的表現形式，出現在那些對員工績效考核結果進行強制分布的企業。績效考核結果強制分布是指在一個相近的員工群體中，將他們的績效考核結果排序，強制性地找出績效表現最差的一小部分人。不管企業是否有正式的離職制度，那些采用績效考核結果強制分布公司的員工都面臨著被迫離職的境遇。

　　這種裁員方式的初衷是在企業內營造一種人人爭先的工作氛圍，但使用不當的情況下也有很大的負面效果，例如：對員工忠誠度和安全感的影響，所以企業要根據自身的情況謹慎采用。

　　而本文將著力分析前兩種裁員類型，即結構型裁員、經濟型裁員。

　　■ 戰略型裁員：進行結構性分析

　　對于戰略型裁員，公司戰略的轉變需要各個部門的營運策略來配合支撐。相應地，人力資源戰略必然也面臨調整：這種調整需要管理層對公司的戰略與人力資源現狀進行系統全面的審計分析，找出企業現

　　「表1：不同企業戰略對人力資源管理各模塊的要求」

　　有的人員結構、數量與新戰略所需要求的差距，相應地做出滿足要求的計劃，不足的按要求補齊、富余的進行轉崗或裁員。

　　同時，由于企業戰略的轉變，戰略型裁員極有可能會影響到企業人力資源管理的各個模塊（見表1），將這些模塊進行調整配合。

　　■ 經濟型裁員：進行技術性分析

　　對于經濟型裁員，更多的是人力資源部門的技術性問題，即關注于分析勞動生產力的提高將直接影響哪些部門，及相應產生的冗員數量和處理辦法，較少會引至公司人力資源管理各個模塊大范圍的變動與多個部門的重組。

　　■ 人力資源戰略決定裁員標準

　　裁員規劃過程中最核心的部分，是裁員范圍的選定標準。影響范圍標準的首先是公司的人力資源戰略。

　　從根本上說，人力資源戰略分為“購買”和“培養”兩種。所謂“購買”就是從外部人才市場招聘；而“培養”，則關注于在企業內部對既有人員進行投資與任用。

　　奉行不同的人力資源管理戰略，必然導致裁員決策做出的不同，以及范圍標準確定的差異。

　　■ “購買”型企業裁員較直接

　　以購買為主的企業，裁員決策相對更容易做出，因為本身企業對員工的投入就不是太大，一買一賣之間，感情因素攙雜不多。因此裁員標準往往來得簡單直接，基本就是哪些部門富余，哪些相關人員直接卷包走人，或者直接以工作績效作為選擇標準，較少涉及人員轉崗或培訓待崗。

　　在實際的操作中，往往采取簡單的基本補償方案，事先高度保密而溝通相對較少，對人感情方面的顧慮不多，極端的案例包括：在2小時內完成離職通知和面談，讓員工在企業的記錄中徹底消失，工作位置、郵箱、識別卡等立刻封存，取走個人物品之后再無聯系等剛性措施。

　　■ “培養”型企業裁員較變通

　　以培養為主的企業，做出裁員決策相對較為困難：一方面，公司對現有員工進行了大量的投入，員工的流失會導致公司資產的損失；另一方面，裁員對那些留下的員工沖擊較大，裁員本身代表公司承諾的部分未履行，可能會導致這些員工對公司信任的危機而流失。

　　因此，這些企業會較少地選擇裁員，而更多地采用一些變通的辦法，如：轉崗、待崗或集體降薪。就算是最后決定裁員，在標準的選擇上，也會更多地關注如：進入公司的時間、在公司內部輪崗的情況等，而不是單純與工作績效相關的指標。

　　對于這樣的企業，在公司的時間越久，公司的投資越大，員工離開的損失也越大。

　　一家以培養員工和關注企業內部人才發展著名的跨國公司在不得不進行戰略性裁員時，首先選擇讓員工自愿報名的方式，在一定期限內主動提出離職的員工將得到較為豐厚的一攬子補償金，其中包括：N+3至N+6不等的基本離職補償金（N為企業服務年限，按級別給予不同的加值），累積住房公積金的一次性提取（原本要到一定服務年限方可提取），以及社會和醫療保險的延長繳納和享受等。

　　在第一輪志愿結束后，才開始以績效為考核標準，選擇那些被裁員工，相應的補償方案也不像前一批那樣優厚。

　　最后，該企業為員工提供一定的就業輔導、培訓和再就業輔助行動，以幫助離職員工盡早實現再就業，減少裁員給員工帶來的心理障礙。

　　這種方法不僅使該公司在業界贏得了信譽，也在被裁員工心里留下了良好的印象，保護了企業的雇主品牌，成功地將裁員在企業社會形象方面的負面影響降到最低。

　　裁員也需要“SMART”目標

　　裁員標準確定以后，需要為裁員行動制定明確的目標。像我們在績效管理時做工作目標設定一樣，裁員也要制定“SMART”目標，所謂“SMART”目標，是英語中五個單詞的代表，要求目標達到：具體、可衡量、可達成、相關和有時限。符合要求的“SMART”裁員目標如：在2005年年底之前，完成裁減生產部員工20%，其中包括上年績效考核評為“差”的全部人員，及部分“較差”的員工，預算控制在年初的水平內。

　　對于比較復雜或規模較大的裁員行動， 甚至在總目標的基礎上，要制定分階段的目標，以指導和控制行動的進行。這就像打一場大戰役，在戰略確定的基礎上，要有具體目標，幾個小戰役的勝利代表著大戰役的成功，進而完成階段性的戰略目標。

　　■ 制定百日裁員計劃表

　　目標制定之后，就是做好行動計劃這一關鍵步驟。

　　這一步是前面規劃或者說小戰役的具體落實，主要實施計劃要有工作內容、預算、溝通計劃、裁員執行的標準及方案、法律問題處理等。其中任何一項工作的失誤都有可能導致整個行動的失敗（見表2）。

　　「表2：裁員百日計劃」

　　目前我國采取的措施主要是企業與員工協商解除勞動合同的形式。這一方面需要人力資源管理人員熟悉相關法律規定，做到不違法；另一方面，在執行中要兼顧員工的感情，在合法的前提下，將裁員工作做得盡量合理。

　　在賠償方案的設計上，企業要關注兩個方面：企業成本和員工承受能力。從企業成本的角度看，當然是盡可能的節約，但這與員工的心理恰恰是一對矛盾：企業對員工補償得越少，員工失業過程中承受的心理壓力就越大。雖然優厚的補償方案遠不能彌補員工在裁員中心理上受到的傷害，但企業有責任將這種傷害盡可能地減到最小。

　　怎樣落實裁員計劃？

　　■ 培訓所有執行人員

　　在落實裁員過程中，首先要提到的是對執行人員的培訓。培訓計劃是在前期規劃過程中就做好的。

　　培訓的目的是使裁員對內對外溝通的口徑一致，執行辦法一致。

　　培訓的參與者包括：公司高層領導、人力資源部的人員、市場公關部人員、裁員涉及部門領導及一些相關部門的負責人。最好是所有的中高層管理者同時參與，以保證在管理層不出現信息的缺失或不對稱。

　　“非旁觀者”的角色有利于企業以一個面孔辦事，不會出現“事不關已，高高掛起” 的問題。

　　同時，集體的參與也有助于再一次厘清可能出現的問題，及時進一步修正，避免問題。

　　■ 進行充分的裁員溝通

　　其次就是重中之重的溝通了。在心理學上有一種說法：當人一再地被灌輸或暗示一種說法的時候，即使原來認為不合理或不公平的事情，也會逐漸地接受或認同。裁員的溝通也一樣，要不厭其煩、多層面多次數地進行溝通。這種溝通最好是雙向的，即對員工溝通之后，也鼓勵他們提出自己的觀點和想法，以減少裁員產生的負面影響。在內部的溝通較為充分之后，再開始采取實質性的行動。在整個溝通過程中，特別要注意：發布所有的裁員信息始終保持通過公司的正規渠道與員工進行溝通，避免非正規渠道的謠言和猜測造成公司內部的不穩定。

　　一家國際制造企業在決定某一事業部組織架構調整后，立刻開始對員工進行不斷地溝通，從企業總部的CEO開始，到總部的人力資源副總裁，再到全球事業部總經理、中國區人力資源總監、中國區事業部的總經理和人力資源總監，不斷地對員工宣傳組織架構調整的原因與改革方向，并且與部門直線經理跟員工的溝通相配合，盡力獲取員工的充分理解。與國內某些企業事前秘密進行設計，一旦公開方案就舉起大刀切下的做法相比，這家企業在裁員過程中，員工的接受和理解方面取得了顯著的積極效果。

　　保護企業商業秘密

　　對于高科技企業及一些核心技術決定企業命運的企業，從員工入職時就應該簽訂商業秘密的保密協議。

　　如果沒有，在裁員時準備相關的保密合同并確認簽字就顯得十分重要，無論合同的法律效力如何，至少保證裁員企業在商業秘密萬一被泄露時擁有起訴和追償權。

　　也有些公司在裁員時會增加競業禁止合同，約定禁止員工為競爭對手公司各種形式的服務，避免被裁員工到競爭對手公司工作，給企業造成損失，但相應會給予一定的賠償金以補償員工的損失。

　　商業秘密具有秘密性、價值性、實用性和新穎性幾個特征，泛指那些不為公眾所知的，能為權利人帶來經濟利益、具有實用性并經權利人采取保密措施的技術信息和經營信息，主要包括：核心技術、專利、關鍵生產流程、主要客戶資源等。

　　■ 處理好程序性事務

　　在執行裁員的過程中，一定要處理好相關的程序性事務，包括：核算離職補償金、做好離職面談等。人力資源部需要幫助提供統一合法的補償金支付計劃，以及規范的離職面談指導。

　　同時，人力資源部要幫助監控程序的公平性，避免裁員成為挾私報復的工具。

　　■ 按部就班執行計劃

　　最后，就是要盡可能地依照原計劃按部就班地執行。因為前期的規劃活動很充分，所以計劃還是相對比較科學完備的。在執行過程中，要嚴格落實，加強監控。出現問題及時解決，啟動相應的預案。

　　■ 怎樣進行裁員后續工作

　　裁員行動完成之后，在70 天左右的時間，需要對行動進行一次分析，有條件的可以加入員工觀點調查，以從定量和定性指標上就裁員對企業員工的影響進行判斷。

　　■ 分析留任關鍵員工

　　因為被裁員工基本都已離開，而企業的生產經營活動還要繼續進行，裁員對企業留任員工心理上肯定會產生一定的影響，而他們的工作勢必比以前增加或改換了新的工作職責。

　　分析主要關注于對留任員工特別是關鍵員工的心理影響，是否會影響他們對企業的承諾度，以及在今后保留員工的重點工作是哪些，當然也會包括具體裁員的經濟效果評估、過程中的經驗教育分析等。

　　■ 緩解留任員工的焦慮

　　得出結果后，在接下來的30天左右時間，為留任員工提供必要的培訓或安排一些心理咨詢，以緩解他們的焦慮心情，適應新的變化。美國管理協會（AMA）在1997 年的調查結果表明：裁員后的培訓活動對組織的產出有重大影響。他們發現：與裁員后不增加培訓的公司相比，增加了培訓的公司在裁員約一年后，75%的公司因員工提高了生產力而獲利。

　　■ 幫助被裁員工再就業

　　裁員后續活動還包括：對被裁員工的培訓、再就業和處置工作。嚴格意義上說，企業與被裁員工沒有太多法律上的關聯性，但對被裁員工再就業的協助恰恰體現了企業的社會責任感，同時也是企業雇主品牌樹立的重要一環。一家負責任的企業，不會簡單地把員工推給社會，而是會在企業能力范圍內，在員工尋找新工作的過程中發揮積極的輔助作用。

　　而企業在雇用新員工時，是否優先錄用被裁人員？從法律上講，企業有優先錄用被裁員工的義務，但實際執行中往往不是這樣，企業需要在這方面進行一些考慮及采取相應的溝通策略。

　　最后，我們仍以“藍色巨人”IBM公司創始人沃森的一句話共勉，請慎重地做出裁員決策：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。”