人力資源管理者在企業的地位取決于CEO對人力資源部門的定位、其他部門經理對其工作的配合程度和員工對其的認可度。僅僅獲得CEO的支持是不夠的，成功的人力資源管理者必須在企業里與部門經理建立起親密的伙伴關系。有效的人力資源管理，有賴于部門經理和人力資源管理人員的妥善分工和配合，正如學生的教育需要學校和家長的分工和密切配合。那么，HR管理者如何取得部門經理的支持呢？

　　一、走出去

　　首先，HR必須走出人力資源部門，深入到公司的業務中去，成為公司的業務專家，而不僅僅是其他部門經理政策的執行者。從一定意義上講，在企業戰略實現過程中，人力資源體系不全是被動適應的，而是主動、能動影響企業的戰略實現。企業在制定戰略時，最重要的就是要分析企業的人力資源狀況以及企業的人力資源管理體系能否有效的支持戰略。不了解公司的業務，很難對組織、組織中的人提出一些實質的建議，只能是“跟隨”業務部門的想法，更談不上獨立作重要的決定。

　　人力資源部門要主動了解企業的經營，雖然人力資源管理者不需要成為企業中的技術專家、銷售能手；不需要擅長市場規劃，但一個合格的人力資源管理者必須熟悉企業經營運作的每一環節，深刻理解公司業務的運行方式和流程，知道哪些地方是公司業務的關鍵點，知道哪些地方可能存在問題，最重要的是要知道人力資源和這些地方的關系是怎樣的。對公司整個業務流程有比較深入的了解，才能更好地配合其他部門的工作，并對各部門發揮更有效和前瞻性的作用。

　　北電網絡北亞區人力資源總監張詠兒認為一個做人力資源的素質是，能夠非常敏感地看公司的業務在哪一些方面。“人力資源經理一定要和業務部門結合得很好。一定要明白他們在想什么在做什么，然后自己可以從人力資源方面提供一些idea，一些方法， 配合業務部門將生意做得更好。”

　　張詠兒說：“我們的人力資源部有一個總的方向，將人力資源的方向告訴各級經理人，給他們如何配備業務人員架構的建議。在北電每一個業務都有一個HR 的同事跟著他們走，對他們的業務和員工特別了解，經常參加他們的會議，建議他們怎么組織人員，甚至包括員工薪金和發展提供建議。”

　　北電網絡人力資源部的王彤就是公司人力資源部門在業務部門“前線”的重要分子，直接駐扎在業務部門，參加各種業務會議，從中了解業務發展方向，同時關注影響公司業務的重要指標。她說：“在無線網絡市場上需要各類技術人才，我們會隨時根據市場、客戶、產品的不同需求而改變我們的招人用人策略。”

　　在諾華，HR不僅要參加業務會議，還深入到客戶中去，諾華中國總部人力資源總監高嵐認為HR不了解公司業務，不了解客戶，就不會知道公司需要什么人，需要建立一個怎樣的公司文化，HR成為戰略伙伴就是一紙空談。她講述了一個自己與業務部門“合作及建立信任”的例子，“諾華的視康隱形眼鏡在全球的業務相當不錯，排名世界第二，但在中國市場的實踐不象預計的那么好，中國市場有它的特殊性，例如消費水平、客戶的需求等等，于是公司決定改變戰略，戰略改變后，人員的配置、安排、組織架構上面也需要做相應的調整，那么如何調整？她與上海視康隱形眼鏡公司的總經理做過許多次的交流，從他那里了解了業務的發展方向，幫助他們設計人員的配置和框架，現在上海公司也正是按照雙方商量的結果在調整，她認為這樣的關系就是一種合作的伙伴。

　　二、請進來

　　明基電通的人力資源總監黃仁宏先生說：要取得業務部門的支持，最重要地是要了解彼此，建立相互信任的伙伴關系。事實上，人力資源管理是整個企業管理層的共同的工作，每位部門經理都必須直面人員的管理問題，可以說，任何一個成功的職業經理，首先都必須是成功的HR經理。

　　多數人力資源活動（比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓與發展、薪酬管理、企業文化和員工關系等）的實施，都需要由部門經理與HR部門共同完成，甚至是HR委托或授權給部門經理獨立完成。事實上，HR部門是無法了解到每一個員工的詳細情況的，只有一線部門經理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。HR部門要做的，是制定HR管理的計劃、流程以及策略（即設計制造HR管理產品、并提供顧問咨詢和服務平臺），通過培訓一線中層經理熟悉并善于在日常管理中貫徹這些計劃、流程與策略。同時，人力資源部還可以通過著重培養一線中層經理的溝通技巧，以確保溝通渠道的暢通和有效。通過培訓與授權，讓中層經理參與到HR管理全部活動中來，使得他們在管理能力得到提升的同時還能促進其業務的發展。

　　部門經理與人力資源經理在人力資源管理中的分工

　　所以，HR部門在了解其他部門的業務的基礎上，也需要引導部門經理了解HR.企業的各個部門都是忙忙碌碌的，都有著自己的壓力，往往會使他們忽視人力資源的管理，再加上他們很可能并沒有接受過人力資源管理方面的訓練，人力資源部需要擔當一個培訓專家的角色，為部門經理提供人力資源管理的培訓，幫助部門經理制定和實施下屬技能發展計劃，在部門經理管理下屬出現具體問題時給予指導。有一種叫做“非人力資源經理的人力資源管理”，主要是針對各個職能部門以及其他部門的經理進行的人力資源管理培訓，增強他們的人力資源意識，如果教師不錯的話，加上之后舉行座談會，應該可以幫助他們更加理解HR的功能，也有益于溝通。

　　朗訊科技（中國）有限公司人力資源高級經理孫賀影說：“我們的做法是通過系列的培訓來使部門經理具備作為職業經理人的基礎素質和管理員工的素質。比如招人、面試、留人、培養人等方面的專業技巧是一線經理應該掌握的素質，這實際上要求把HR的管理思想潛入到他們的腦海中，潛入到他們的日常工作中。”

　　原則上，在人事流程和制度的設計和執行方面，人力資源管理人員要承擔比較大的責任，但是在未來和戰略性的人事制度的設計中，高層管理人員也要積極參與，才能確保人力資源管理符合企業的需要以及和企業整體戰略的一致性。對員工的領導和管理方面，顯然是直線經理的責任為重，人力資源管理人員的角色是輔導性的。

　　如果將人力資源管理比喻為一類游戲，人力資源管理人員更多的是承擔制定游戲規則的責任，而部門經理是執行游戲規則的人。雙方的密切配合使得游戲順利高效地進行。

　　三、與部門經理建立親密的伙伴關系

　　有人的地方就有“階級斗爭”，HR必須面對這個事實。做任何一行都需要謹慎處理人際關系，對于HR從業者來說，在組織中建立自己良好的人際關系尤為重要，HR經理要把業務部門經理當成自己的客戶一樣的來對待。

　　黃仁宏認為，事實上，一些HR得不到部門經理的支持，很多時候恰恰是HR自己造成的。比如一些HR經理在處理問題時不是從怎樣解決問題出發，而是從制度、規范出發，給其他部門造成“HR部門是專門給其他部門制造障礙”的錯覺，對HR部門避之猶恐不及，當然就談不上支持了。而如果HR部門在處理問題時，能夠從尋找解決問題的方法的角度出發，分清事情的輕重緩急，給業務部門提供支持，那么業務部門自然也會投桃報李。明基新成立了一個手機事業部，招聘了很多促銷員，按照公司招聘的流程，員工需要先辦理入職手續，然后再上班。但是由于手機事業部初創期事務特別多，沒有給促銷員辦理入職手續就直接讓他們上班了，事后才來補辦。如果按照常規，這樣的情況是不被允許的，但明基的HR部門基于解決問題的角度，還是給這批新員工補辦了入職手續，同時也對手機事業部進行了入職程序規范的培訓，對責任人給予相應的教導、處分，避免下次再出現同樣的情況。這樣處理，既解決了問題，又兼顧了原則，業務部門也心服口服。也就是說，作為HR部門，要本著服務和協調的態度來處理公司中的人事事務，對于部門經理在人事管理工作中出現的問題，要積極地進行溝通和討論，促使問題解決。

　　另外有一些HR卻相反，他們認識到，如果沒有業務部門的支持，自己的工作肯定開展不起來，因而處處都看著業務部門的眼色小心行事，仿佛業務部門是主子而自己只是個奴才似的，老是跟在業務部門后面，求著人家幫忙。這些HR往往把自己工作不力歸咎于業務部門的不配合。

　　HR經理需要明白，自己不是在教業務部門如何決策，而是為他們做出決策提供一定的幫助。

　　應該放下自己的架子，用不卑不亢的態度和業務部門能理解的語言去和業務部門經理溝通，急業務部門之所急，想業務部門之所想，用行動讓業務部門的人用上你提供的服務就再也離不開，這才是HR的最大本事。如果研發中心經理根據計劃想在下月度招聘幾個系統工程師。還沒有等研發經理來找，HR經理主動與研發經理聯系：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名系統工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備？……”這種情況下，你不用去啟蒙、也用不著“哀求”，業務部門自己就會把你當作寶貝來看待了，因為你能替他們解決實實在在的問題。學會對他們說“謝謝”——雖然這些本來就是他們的工作，學會對他們說“我的計劃是……”——雖然這些東西本來是要他們來計劃。

　　而一旦在一個業務部門取得勝利，HR就應當把這個部門當作自己的據點，和該部門經理建立親密的伙伴關系，不斷鞏固擴大成果。要在所有場合，以此為榜樣，吸引別的業務部門也來通過HR提升工作業績。這樣，一個接一個，最終同整個公司絕大部分的業務部門經理建立起親密的伙伴關系。當你真正要和個別業務部門發生沖突時，就會處在一個極為有利的位置，因為同樣是業務部門，大部分人已經是你的親密伙伴了，你一定會所向披靡。如果不能建立起這種親密伙伴關系，和很多業務部門都處于對立狀態，那就表明HR自身出了問題。必須明白，HR本質上是為業務部門服務的，如果服務者提供了服務卻得不到被服務者的認可，那只能說服務提供者出了問題。

　　HR是全局性的工作，并不僅僅是HR一個部門的事，而是企業管理層以及各職能、業務部門共有的職能，所有的部門主管的職能中都要有HR職能，HR工作只有全局性的動員參與，才有意義；另外，HR工作又是一項系統工程，只能在企業這個大系統中通過與其他子系統的良好分工協作來實現他的功能，沒有其他職能或業務部門的配合，HR部門存在的價值也就不大了。所以，HR要動用一切資源，將業務經理納入“HR共同體”。