面對來自外部的競爭者HR專業服務提供商，人力資源從業人員都必須開始把HR放在產品與市場的角度來思考。

　　人力資源部的角色轉換已經不是什么新話題，在國內也已經討論過一段時間。多數的HR從業者相信對人力資源部必須改變過去那種行政、服從和服務的角色，轉變為關心組織發展、關心管理者能力的戰略角色這一觀點都不會感到陌生。對惠普公司創始人之一比爾·哈威萊特“人力資源部門要幫助企業提高管理質量”這一論點也耳熟能詳。

　　不幸的是，那些試著把這種新角色引入人力資源部門的企業或人力資源總監們，卻都不是很成功。在國內企業，多數的人力資源部門仍然是一種從屬角色。在國內方興未艾的人力資源專業服務提供商的發展面前，重新思考HR的角色已經不僅是出于對企業的終極利益，同時也關乎企業HR從業人員自身的生存。

　　重新思考HR的角色

　　一直以來，HR都是在平衡各種不同角色的需求：經營參與者、內部培訓者、運行與管理專家、員工與雇主的支持者。這聽起來似乎無可非議，但實際上，HR所扮演的這些角色缺乏一種創造沖動，并不足以適應未來的發展。

　　在現實中，很多企業的非人力資源雇員會這樣問高管人員：“人力資源部最近都在做些什么？”這讓HR人員感到委屈的同時還有點莫明其妙，問題是，人力資源部是否地確做好了角色的自我定位以及內部營銷、市場調查與公關等這些工作嗎？

　　首先，HR需要認真思考以下幾個問題：第一，是否了解人力資源部在員工中的聲望？當談到人力資源部時，中層經理是否都知道人力資源的戰略方向？在他們看來HR是一個官僚主義色彩很濃的部門？還是一個讓人覺得心情非常愉快易于合作的部門？

　　公司內部的員工是否都清晰了解、認同人力資源部在推動組織的愿景與目標達成方面的重要性？第三，人力資源部是不是努力向組織營銷自己的服務？

　　如果答案是否定的，人力資源部就的確應該反省自己所處的地位與聲譽。

　　在國內的多數企業里，，員工仍然將HR視為“負責員工薪酬與面試的人”。這說明，HR與各個層級的員工在溝通方面并不到位。要改變這一形象，人力資源經理必須深入到組織內的員工當中，通過與員工的溝通尋求答案。首先，HR必須認真聽取自己的客戶的需求是什么，其次，必須認識到自己能要做些什么以及能做什么。

　　HR產品化經營的幾個技巧

　　目前，招聘、薪酬管理等非核心價值的業務外包趨勢越來越為明顯時，HR面對的競爭者是來自外部的HR專業服務提供商。如果HR從業人員仍然沒能努力構建一個專業的、全面的聲譽與印象，就會失去組織及員工的信賴，也就不能很好地理解自己所承擔的客戶服務及所負的責任。要改變這種情況，人力資源從業人員都必須開始把HR放在產品與市場的角度來思考。

　　一、確定HR的客戶需求

　　把HR作為一個產品來經營的第一步是確定人力資源部的客戶是誰，他們需要從人力資源的職能中獲得什么。同時也要了解這些客戶目前對人力資源部的認知度是什么樣的。

　　開始認識這些客戶的過程中，要準確了解HR最主要的客戶是高管人員、直線經理還是所有的員工？他們希望HR提供什么樣的產品與服務？他們希望從HR的服務中得到什么？為什么他們會更喜歡運用來自外部的HR專業服務商提供的服務？他們對公司內部的人力資源部的印象是怎樣的？

　　要準確了解客戶需求，人力資源部可以做一個員工態度調查，但要得到更為真實有效的信息，最好的辦法還是雇用外部的咨詢機構來做這種私下的調查與面談。

　　根據調查分析，找出目前人力資源部提供的服務和客戶認為他們的確需要的服務這二者之間的差異。在今天的組織，仍然有很多關于HR角色定位的模糊認識。HR做了這么多的事務性工作，培訓、招聘、員工福利、薪酬與獎金等等涉及很多員工都關心的問題，但卻一直都不得員工所喜歡與歡迎，要糾正這一點，HR從業人員必須認真分析，準確找出自己正處于什么樣的地位。

　　二、在客戶需求的基礎上提出HR的定位

　　在確定客戶需求及目前對HR的現實認知后，HR就要描繪出客戶理想中的人力資源部是什么樣子的。這對人力資源部的職能定位非常重要，在一個組織內，內部客戶可能需要人力資源部提供所有的傳統HR領域的大量服務內容。但也有客戶可能希望HR對員工生產力與發展負責。這時，HR就不得不將“品牌”定位在更高的層次，包括構建組織愿景描述以支持組織的長久發展等。

　　還有一種情況是，組織可能需要外包一些例行性工作，如一線民工的招聘，以便使HR的員工能夠集中精力放在戰略性事務上。HR一定要知道，HR并不能為所有的人做所有的事情。因此，一個清晰的定位就顯得非常重要。

　　確定HR的定位后，就要制定一個人力資源部的愿景描述，只有這樣才能引導HR完成客戶希望的變化與改善。愿景描述應該界定HR的職能、價值觀、部門要信守的核心原則，以及HR希望為組織提供哪些方面的幫助等。這里摘取深圳某公司人力資源部的愿景描述供參考：

　　提供人力資源規劃，以推動公司全面的人才資源系統的發展；

　　推動公司發展和支持一個高質量的員工隊伍，使他們有能力為組織提供重要的服務；

　　構建公司的制度，提供制度執行監控，以確保人力資源政策的有效執行，包括招聘選擇、晉升、培訓、員工福利管理、員工關系、薪酬、員工申訴等；

　　確保公司現有員工都獲得平等工作與晉升的機會，以及員工個人在公司內部、外部的發展；

　　但一定要記住，這個愿景不能停留在空洞無物的言語上，而是要清楚地描述人力資源部可以為公司帶來什么。

　　三、改善內部支持系統

　　在客戶需求的基礎上，人力資源部需要改善自身的客戶服務與支持度。這要求人力資源部有能力做更多的工作，包括團隊建設方面的指導等，而客戶也需要HR做出及時的回應。

　　在實現這一目標，人力資源部必須確保人力資源部的員工、行為與系統都在支撐客戶服務這個目標。而人力資源部的員工必須是很容易共事，直線經理都非常希望與他們一起合作。這一點必須在愿景描述中有所體現。

　　例如，如果將人力資源部定位為一個戰略伙伴，就需要花時間去量化最近HR的工作計劃或決定對戰略的影響程度。這可通過高層會議、組織的新聞郵件、內部網進行，或是由人力資源部的績效報告中來體現。關鍵要實現的目標是，需要一個支持組織某一項特定項目的成功案例，以文字、數據信息的形式支撐這個案例并且讓員工都知道。

　　四、提升人力資源的曝光度

　　最容易被HR所忽視的是，不僅要在組織內部，也要在人力資源領域內進行營銷，比如在雜志上發表一些論文、在HR會議或沙龍上發表演講等。當然，這些文章不能離開組織內部特定的管理與員工發展的話題。要知道，研究HR的專業人員都喜歡聽到來自“企業HR管理實踐者”的話，他們會用最好的文字來描繪你的組織。而對HR來說，這有助于提升自我形象。

　　在任何組織，產品的推出與經營都需要持續評估、檢討與更新，以滿足客戶不斷變化的需求，這同樣適用于HR.在如今快速發展的商業環境下，HR專業人員要完成HR的產品化經營的角色轉變，必須保持持續改善、檢討、更新的心態去經營HR的工作內容與職能。