“中原之行哪里去？鄭州亞細亞”。中央電視臺的廣告宣傳幾乎成了一種“擋不住的誘惑”，一時間，鄭州亞細亞集團聲名鵲起，“亞細亞”現象令中國商界內外人士趨之若鶩，甚至引起了理論權威、政府高層的關注。確實，亞細亞集團有許多值得學習的地方：它走的是一條與傳統經商之道相悖的現代營銷之路；它采用的是先進的CI戰略系統、別具一格的公關手段、新穎而又溫馨的廣告宣傳、半軍事化的管理模式……。這一切使得亞細亞集團在硝煙彌漫的“中原商戰”中脫穎而出，給同行帶來了危機感和緊迫感，給計劃經濟體制下的商界吹來了一股清新的風。

　　突然，亞細亞集團從昔日輝煌的頂峰匆匆滑落下來：效益猛降、債臺高筑、官司纏身、集團瓦解。曾經照亮中國商界的那一輪“亞細亞”太陽隕落了，它那一抹殘留的余暉給人們以深深的思索。

　　與高新技術投資既有誘人的前景，又有極大的風險一樣，現代管理方法與理念也有風險，其風險就在于新與舊的矛盾與文化碰撞，因此，運用現代管理方法進行管理一定要處理好消化吸收的問題，一定要考慮其適宜的土壤和相關的條件，亞細亞集團正是在這方面出了問題。

　　1.規模經濟指導下的盲目擴張，瘋狂連鎖。

　　我國企業偏好上規模，這除了受計劃經濟的殘余影響外，還受了規模經濟的影響。搞規模經濟本來應該受到鼓勵和推崇，但是發展規模要實事求是，要考慮自己的能力和基礎，擴張要量力而行，千萬不能被勝利沖昏了頭腦，急于鋪攤子，弄得不好會出現規模不經濟的危險。

　　鄭州亞細亞集團正是這樣一個不顧資金、人才、市場、管理等多方面因素制約。僅憑一股激情便急速擴張的典型。真所謂“成也蕭河、敗也蕭何”，激情使他們取得了暫時的成功，也使他們最終敗下陣來。亞細亞集團提出了在河南省18個地市建立連鎖商業組織的計劃，并且決馬加鞭地付諸實施，緊接著便向全國四面出擊，南下廣州、昆明，北上北京、天津，在進上海、福建，西至成都、西安。從1993年到1996年，亞細亞集團以中國百貨業前所未有的速度在全國各地建立了20多家連鎖店，這還僅僅是開頭！急速的擴張需要巨額資金的支持。由于鄭州的基建項目投入過多和省內連鎖組織流動資金占用過多，加之股票上市計劃流產，因而該集團總裁王遂開大規模“擴軍備戰”的資金供應部署全部被打亂了；資金的嚴重匱乏引發了連鎖反應。龐大的連鎖體系剛剛運作便出現“多米諾骨牌效應”，不幸接踵而來：南陽亞細亞一開業就出現虧損；廣州仟村百貨停業；西安仟村開業受阻；成都、福建、天津的亞細亞、仟村百貨……一個個被迫關門。由于攤子太大，戰線太長，財務負擔過重，資金周轉困難、亞細亞連鎖店統一配送貨的貨款難以回收，鄭州中心也是危機四伏，四面楚歌。

　　從理論上講，連鎖有其先進性，因為“在本店發展受到過多束縛時，連鎖經營就成為大百貨企業發展的必然。”事實上，國外大的零售企業像沃爾瑪等也多是依靠連鎖方式壯大的。連鎖在國外暢行無阻，怎么在國內就舉步維艱呢？從亞細亞集團的教訓中我們可以看到，許多企業沒有從自己的實際出發，沒有用理性思維對待充滿風險的擴張，沒有形成真正意義上的規模效益。其關鍵問題是我們的連鎖企業只是“連”了起來，但并沒“鎖”住，也就是說，配送機制和管理手段沒跟上。“配送”是發展連鎖的命脈。只有實現了統一配送，零售商才能通過大規模進貨獲得更多的優惠，從而確立價格優勢。同時統一配送能夠減少流通環節，避免分頭進貨帶來的重復和浪費。可以說，沒有統一的配送。就不存在真正意義上的連鎖。世界上發達國家連鎖企業的配送比例一般都已達到80%－90%.而我國的配送率僅為30%－60%、配送問題不僅是個意識問題，也是個管理問題，從亞細亞集團的教訓中我們還應認識到：建立抗風險的企業組織機構，對于迅速擴張的企業非常必要。規模愈大，愈要留有后路以防不測。在這一點上，日本八佰伴有過人之處，八佰伴日本公司雖已破產，但它在海外的子公司并沒有一損俱損，這是因為在企業組織機制上，它的子公司和母公司一樣是獨立的法人，從而有效地避免了全軍覆沒。我國許多大型企業在熱心發展連鎖業時，別忘了建立和完善抗風險的企業組織結構。

　　2.快快發展中選人不慎，用人失察。

　　一個好的領導可以盤活一個企業，一個不好的領導可以搞垮一個企業。在我國硬件設施跟不上的情況下，用人顯得尤為重要。鄭州亞細亞集團在短時間內的大舉擴張，使得它的人才奇缺，這給一些外行乘虛而入提供了條件。1995年底，廣州、上海等地的“仟村”要開業了，亞細亞集團領導只好從西安招進數百名青年，經過短期培訓后、由老總對著花名冊，憑五官、口才委以重任。什么德才兼備、任人唯賢，都談不上了。派往開封亞細亞的經理竟是從未干過商務工作的原鄭州歌舞團的一名年輕報幕員，由于不懂成本控制，不懂財務管理，不到兩年就賠了7000萬元，開封亞細亞只好“關門大吉”。“沒有一個好的管理人才，就不能鋪新攤子”，這是亞細亞集團給予我們的深刻教訓。

　　3.重大問題個人決策，管理不當。

　　企業在初創階段，憑借創始人的才智和魄力，加上難得的市場機遇，可以獲得成功。但在實現了資本的原始積累以后。能人式的管理就成為企業發展的障礙了，創始人忽然會感到自己創建的“龐然大物”，自己都很難控制了。如何改變企業初創時期的“人治”管理，建立符合市場經濟要求的企業組織治理結構、管理制度，并把企業納入制度管理的軌道？這成為擺在這類企業面前的一道門檻，因為對于一個規模做大了的企業來說，鶴立雞群的“老板”的重要性正在下降，一個配合默契、互相制衡、由各種知識結構人士組成的領導班子的重要性正在上升。亞細亞集團股票在深、滬乃至香港上市計劃的流產便是因為集團內部高層人士意見不一而造成的。在作出象跨省連鎖這樣重大的投資決策時，一定要注意地區的差異性，在管理方法上也應因地制宜，不同地區采用不同的方法。以形成自己的特色。廣州仟村百貨關閉的一個重要原因就在于南方員工普遍不能接受“河南人生硬的管理方法”，以致企業內部文化沖突頻繁，矛盾不斷升級，企業最終瓦解。

　　創業初期，企業多半采用的是高度集中的決策機制，這一決策機制在企業創業初期充分體現了決策的高效率。但當企業規模越來越大，個人綜合素質還不高時，集體決策機制的缺乏，特別是對一個人的錯誤決策束手無策時，企業的運行就相當艱難了。亞細亞集團動輒“高起點”、“高檔次”，不進行深入的市場調查，這是十分危險的。例如，在南陽這個不足30萬人的地方，商業網點本來已經夠多了，而南陽亞細亞竟在這里又投資1.2億元建商場，其結果可想而知。

　　“亞細亞”留給我們的教訓是深刻的。中國的優秀企業似乎都逃不過拋物線式的發展軌跡，逃不過“各領風騷三五年”的宿命。我們剖析“亞細亞”衰落的原因，就是希望企業能從失敗的教訓中得到啟示，引以為戒。