海爾集團的前身青島冰箱總廠是一個瀕臨倒閉的集體企業。1984年員工820人，年生產電冰箱740臺，銷售收入348萬元，固定資產500萬元，年虧損147萬元，出口為零。當時企業面臨的市場環境是，全國生產電冰箱的廠家近100家，國外產品蜂擁而入，各種牌號的電冰箱充斥市場，競爭十分激烈。而四年之后，青島利勃海爾電冰箱獲得中國電冰箱生產史上第一枚國優金牌，一躍成為國家家電第一名牌，1993年青島海爾電冰箱股份有限公司股票上市。2000年海爾總資產40.35億元，固定資產12.14億元，年銷售收入48.28億元，利潤總額4.24億元。目前海爾集團在49個國家和地區擁有18000多個營銷點，產品銷往87個國家和地區。在短短17年時間里，海爾如何從一個即將關門的企業發展成為一個國際化的公司，成為成千上萬企業競相仿效的對象（哈佛大學已經將海爾作為教學案例載入教科書），筆者在此從內部控制環境的角度談談良好的內部控制在海爾的發展史上扮演了什么樣的角色，希望藉此引起各界對內部控制的充分重視。

　　一、海爾的內部控制環境建設

　　1、管理哲學和文化建設。管理制度必須是有效的：管理當局只有重視內部控制制度，企業的內部控制才能有效。海爾堅持管理高質量，不做表面文章，注重管理實效，對于管理制度、標準、程序確定以后必須嚴格執行，依法治廠，無一例外。1984年，一位用戶要買一臺冰箱，挑了許多毛病，最后勉強地拉走一臺，還是有缺陷的。顧客走后，現任海爾集團董事長時任海爾冰箱總廠廠長的張瑞敏派人把庫里400多臺冰箱全部翻箱，將發現有缺陷的76臺冰箱，擺在車間里讓每一個員工參觀，讓大家說怎么辦。一致的看法是，便宜處理給職工，當時一臺冰箱800多元，但職工的工資只有40元，一臺冰箱相當于一個工人兩年的工資。張瑞敏對員工說，如果便宜處理給你們，就等于告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，今天是76臺，明天就可能是760臺、7600臺。張瑞敏決定砸毀這有缺陷的76臺冰箱，很多職工在砸冰箱時流下了眼淚。通過這種有震撼力的場面，將依法治廠的觀念滲透到職工的心中，讓職工深深地意識到企業的管理制度必須嚴格執行，這樣才能保證制度有效。迄今為止，海爾是中國家電行業唯一一家五大產品全部通過IS09001國際質保體系認證和國內首家通過IS014001認證的家電集團，也是中國第一個列入美國UL認證名錄的企業，并通過了歐盟EN45001認證，是中國第一家產品在國內就可獲得國際認證的企業。

　　企業文化有助于在企業職工中形成向心力，使內部控制制度得以順利實施。17年來，海爾把企業文化作為與企業高科技發展并存的一項系統工程來建設。海爾文化由企業理念和管理組成，滲透到集團各個分支機構和實業經營部門的經營、管理中，貫穿于海爾的企業管理、質量、檢測、銷售、服務、資產重組、體制轉換、跨國經營、科研、教育等等領域之中，具體體現在企業經營策略和各種規范、規章制度的實踐中，比如發展戰略，經營目標體系、組織結構、人力資源的開發和利用，激勵和競爭的獎懲制度、職業紀律與規范、環境建設、員工行為儀表等等。1995年海爾兼并青島紅星電器廠展示了海爾文化的威力，當時青島紅星電器股份有限公司總資產4億多元，而負債高達5億元，兼并后海爾沒有注入一分錢，沒增加一臺機器，只是派了三位管理人員將海爾文化、海爾的管理體系帶到被兼并企業，使被兼并企業的員工從思想上觀念上實現脫胎換骨的轉換，三個人進去后三個月就停止了虧損，五個月后擺脫困境，盈利151多萬元。

　　2、管理組織架構。合理的企業組織結構保證內部控制活動有條不紊地進行。1991年，海爾開始著手解決體制創新和組織結構調整問題，當年以海爾電冰箱總廠、青島空調器和青島電冰柜總廠為基礎共同組建了股份制的集團總公司。1993年海爾在上海證交所上市，這標志著海爾集團又一次體制創新，進一步得到了與自身現代化經營相互適應的體制保證。集團內部形成適應經營特點的聯合艦隊體制框架，下屬企業也按《公司法》進行產權規范，建立了母公司與子公司，子公司和子公司之間相互交叉持股、參股的多元投資主體的產權關系。集團兼并的18個企業，無論是國有企業還是其他所有制成分的企業，都與集團公司形成了出資與被出資明晰的產權關系。隨著集團規模的擴大，完全靠集團公司指揮每一個企業是不現實和低效率的，海爾又一次調整組織機構，改為事業部制，形成了責權明確的四個層次的管理體系，集團總部是投資決策中心，各事業部是利潤中心，生產工廠、公司為成本控制中心，員工為質量中心，各個層次各負其責。這一以事業部為基礎的聯合艦隊模式使每個加入海爾集團的單位，都是有很強戰斗力的艦只，既能各自為戰，又是聯合作戰的一部分，最終實現整體大于各部門之和的經營效果。

　　3、人事政策和程序。海爾的成功說到底是人力資源控制和開發的成功。海爾認為企業發展來源于員工個人價值的實現，因此海爾將員工的管理擺在了第一位置。海爾對人的管理原則是：充分發揮人的潛能，讓每個人不僅能感受到來自內部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉化為競爭的動力。集團各企業根據實際情況制定自己的管理規章制度，做到事事有章可循，處處有法可依。

　　（1）聘用機制。企業實行管理人員公開招聘，競爭上崗，每月由干部管理部門公布空崗情況和招聘條件，經過筆試面試和實績考核，進行選拔上崗或進入人才儲備庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，經公司黨政聯席會議決定總裁同意后生效。

　　（2）考核機制。對已經在崗的干部進行控制，每月要考評一次，根據考評結果進行選拔上崗或淘汰降職；實行三工并存，動態轉換的用工制度，即設置優秀員工、合格員工、適用員工三個等級，依據考核標準有升有降，每年必須有一定比例的員工被淘汰，以保持企業人員的活力；按實際完成值，目標值和上期完成值對比，給予ABC三個等級的評價，月末按照考核成績計算出該崗位的工資金額。

　　（3）激勵機制。海爾的工資分檔次發放，計效聯酬，為管理人員設置了海爾金銀銅獎，為工人設置了海爾希望獎，合理化建議獎，信得過班組、自主管理班組獎，根據考核績效，給予突出員工以獎勵。

　　（4）培訓機制。海爾有上崗前培訓、適應性培訓、提高再培訓幾種，培訓內容根據具體崗位而定。工人接受入廠培訓，中級工培訓等。管理員工實行繼續教育，科研開發崗位員工除繼續教育外，可根據需要參加短期培訓和出國培訓。

　　4、授權和責任。海爾有一套層次分明、內容完整、責任明確的目標計劃體系。每年12月集團公司根據市場變化情況和本年度目標完成情況，制定下一年度的總目標，然后將總目標分解到各個部門，由各個部門再分解為月度目標和計劃，各部門將子目標分解為各車間控制的項目，由各車間再分解到每個崗位、每個員工每天的工作項目和責任。

　　在精細化管理控制上，海爾人堅持人人都管事的原則，將每項管理責任精細到每名員工，大到機器設備，小到每塊玻璃都掛有張三負責李四檢查的牌子。每名員工既是責任者，又是管理者，變企業管理是少數人的事為全體員工的事，堅持“事事、物物有人管”的原則，實施全方位的管理，使管理的各要素全部處于控制之下，使各項管理工作都確定了主管人、責任者、配合者、審核者、復審者、工作程序等責權明確的組織管理系統，通過自控、互控和專控形成嚴密的控制系統。比如電冰箱共有156道工序，545個工位責任區，全部的生產與管理的責任都分解落實到每個人頭上，就連冰箱倉庫的1964塊玻璃，也是每個員工負責一塊，必須擦得干干凈凈。

　　二、我國企業內部控制環境建設現狀分析

　　縱觀海爾從小到大，從無到有，從弱到強的發展歷程，不難發現海爾的成長離不開海爾強有力的內部控制。沒有海爾文化，就沒有海爾的今天。而反省鄭百文、亞細亞與ST猴王的衰落史，悲劇的根源之一在于缺乏良好的內部控制環境。鄭百文公司年報也承認該公司“重經營，輕管理；重商品銷售，輕戰略經營；重資本經營，輕金融風險防范；重網絡硬件建設，輕網絡軟件完善；重人才引進，輕人員監管和培訓”。我們將目光集中在會計信息失真、企業資產流失等不良經濟現象上，希望從會計核算和會計監督人手，解決當前經濟生活中存在的會計秩序混亂，再向其他管理環節延伸。然而，為什么會計造假層出不窮？沒有單位負責人的授意和干預，沒有上市公司配股退市的利潤指標要求，主管會計師有膽量置會計法于不顧制造利潤神話嗎？如果僅僅把目光集中在會計控制失效的表面現象，不去深究企業內部控制中外部政策、企業的治理結構、管理當局的態度等控制環境的影響，打擊會計造假很可能是治標不治本。對此，筆者建議：

　　1、政府應進一步推動內部控制的理論建設，加強理論指導和實務指導。內部控制是一個比較新的領域，它的思想、方法和相關知識傳播得還不廣泛，人們對它的了解也較少，許多單位負責人并不清楚什么是內部控制。1996年12月財政部發布了《獨立審計具體準則第9號——內部控制和審計風險》，指出內部控制是指被審計單位為了保證業務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序，包括控制環境、會計系統和控制程序。而控制環境具體包括哪些，怎么樣建立適合企業的內部控制環境，并沒有說明。

　　2、完善內部控制環境需要配套的體制改革的支持。內部控制環境的重要內容之一就是法人治理結構，雖然《公司法》對公司的組織結構和股東大會、董事會、監事會、董事長、總經理等的職責權限都作了相應規定，但這些規定都只是原則性的，實施效果不容樂觀。我國企業內部控制基礎薄弱，國有企業尤為嚴重，其中主要的原因之一在于國有企業產權仍不明晰，長官意識較濃。深化企業改革，盡快建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，消除內部人控制現象，是完善內部控制環境，使內部控制有效運行的保證。