【引言】 庫存控制一直是企業管理所要解決的一個問題，隨著企業外部環境對企業影響的日益擴大，從供應鏈的角度來研究庫存控制已經成為一個熱點。研究供應臉上的庫存管理，就是要研究如何按照需求合理的降低整個供應鏈上的需求量，獲得最優的訂貨策略，合理配置企業資源，達到最低占用資金和取得最大收益的目的。下面以惠普臺式打印機供應鏈的構建為例進行分析。

　　【關鍵字】供應鏈 庫存管理 安全庫存

　　【相關理論】

　　1、供應鏈：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷售，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

　　2、供應鏈管理：是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目 標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、 按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Qulity）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Plac e）——即“6R”， 并使總成本最小。

　　3、供應鏈庫存管理：供應鏈管理下的庫存管理的目標服從于整條供應鏈的目標，通過對整條供應鏈上的庫存進行計劃、組織、控制和協調，將各階段庫存控制在最小限度，從而削減庫存管理成本，減少資源閑置與浪費，使供應鏈上的整體庫存降至最低。

　　【案例分析】 惠普臺式打印機供應鏈的構建

　　1. 惠普公司及臺式打印機概況

　　惠普公司成立于1939年。惠普臺式機于1988年開始進入市場，并成為惠普公司的主要成功產品之一。但隨著臺式機銷售量的穩步上升（1990年達到600000臺，銷售額達4億美元），庫存的增長也緊隨其后。在實施供應鏈管理之后，這種情況得到改善。

　　DeskJet打印機是惠普的主要產品之一。該公司有5個位于不同地點的分支機構負責該種打印機的生產、裝配和運輸。從原材料到最終產品，生產周期為6個月。在以往的生產和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機之后直接進行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫存(一般需要7周的庫存量)。產品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。

　　2. 存在的問題

  惠普打印機的生產、研究開發節點分布16個國家，銷售服務部門節點分布110個國家，而其總產品超過22 000類。歐洲和亞洲地區對于臺式打印機電源供應（電壓110伏和220伏的區別，以及插件的不同）、語言（操作手冊）等有不同的要求。以前這些都由溫哥華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區是它的三個分銷中心。這樣一種生產組織策略，我們稱之為工廠本地化（Factory Localization）。惠普的分銷商都希望盡可能降低庫存，同時盡可能快地滿足客戶的需求。這樣導致惠普公司感到保證供貨及時性的壓力很大，從而不得不采用備貨生產（Make-To-Stock）的模式以保證對分銷商供貨準時的高可靠性，因而分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點。制造中心是一種拉動式的，計劃的生成是為了通過JIT模式滿足分銷中心的目標安全庫存，同時它本身也必須擁有一定的零部件、原材料安全庫存。

  零部件原材料的交貨質量（到貨時間推遲、錯誤到貨等問題是否存在）、內部業務流程、需求等的不確定性是影響供應鏈運作的主要因素。這些因素導致不能及時補充分銷中心的庫存，需求的不確定性導致庫存堆積或者分銷中心的重復定貨。

 需要用大約一個月的時間將產品海運到歐洲和亞太分銷中心，這么長的提前期導致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求作出反應，而且歐洲和亞太地區就只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足。

 占用了大量的流動資金；若某一地區產品缺貨，為了應急，可能會將原來為其他地區準備的產品拆開重新包裝，造成更大浪費。但是提高產品需求預測的準確性也是一個主要難點。

　　3. 任務

　　減少庫存和同時提供高質量的服務成為溫哥華惠普公司管理的重點，并著重于供應商管理以降低供應的不確定性，減少機器閑置時間。
企業管理者希望在不犧牲顧客服務水平前提下改善這一狀況。

　　4. 解決方案

  供應商、制造點（溫哥華，Vancouver）、分銷中心、經銷商和消費者組成惠普臺式打印機供應鏈的各個節點，供應鏈是一個由采購原材料、把它們轉化為中間產品和最終產品、最后交到用戶手中的過程所組成的網絡。重新設計的供應鏈如圖4-16所示。

 在這個新的供應鏈中，主要的生產制造過程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測試（PCAT，Printed Circuit Board Assembly andTest）和總機裝配（FAT，Final Assembly And Test）。

  PCAT過程中，電子組件（諸如ASICs、ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅動板，并進行相關的測試；FAT過程中，電動機、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機，并進行測試。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應商供應。在溫哥華生產通用打印機，通用打印機運輸到歐洲和亞洲后，再由當地分銷中心或代理商加上與地區需求一致的變壓器、電源插頭和用當地語言寫成的說明書，完成整機包裝后由當地經銷商送到消費者手中，通過將定制化工作推遲到分銷中心進行（延遲策略），實現了根據不同用戶需求生產不同型號產品目的。這樣一種生產組織策略，稱之為分銷中心本地化（DC -Localization）。并且在產品設計上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設計成了即插即用的組件，從而改變了以前由溫哥華的總機裝配廠生產不同型號的產品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情?況。為了達到98%的訂貨服務目標，原來需要7周的成品庫存量現在只需要5周的庫存量，一年大約可以節約3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實現無庫存生產。同時，打印機總裝廠對分銷中心實施JIT供應，以使分銷中心保持目標庫存量（預測銷售量+安全庫存量）。通過供應鏈管理，惠普公司實現了降低打印機庫存量的目標，服務水平。通過改進供應商管理，減少了因原材料供應而導致的生產不確定性和停工等待時間。