摘要：長期以來，房地產作為高利潤行業之一，向來都不是十分關注成本管理，但在當前地產新政的形式下，由于政府行為日益規范、市場競爭加劇，尤其在在經歷了最近一輪的金融危機洗禮后，房地產企業的利潤空間受到擠壓，企業不得不考慮加強成本管理。“省錢就是賺錢”，誰在成本管理領域走在前面，誰就在競爭中占據優勢！本文從信息化入手論述了POM成本管理系統在房地產中的應用，強調其“目標成本+責任成本+項目過程控制”的現代成本管理體系是提升房地產核心競爭能力的重要輔助工具。

　　關鍵詞：房地產項目；成本管理；POM成本管理系統

　　引言

　　房地產產業是我國國民經濟支柱產業之一，歷來得到國家的高度重視，因為與百姓生活息息相關，歷來也是眾人矚目的焦點行業之一，其中房價的問題又是各方觀點交織的“火力點”，2002年下半年以來，房地產價格，特別是居民住宅價格迅猛上漲，一定程度上成為社會不安定因素，引起各級政府的高度重視，而房地產成本決定房地產價格，成本不控制，價格就不可能控制，所以成本控制就成為房地產開發過程中首先要解決的問題。由于房地產項目周期長、信息化進程薄弱、影響因素多，所以導致房地產成本控制是一個非常復雜的過程，它所需要控制的范圍相對較廣，包括土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理成本、財務成本等；經歷的周期長，短則一兩年，長則數年；涉及的環節多，從立項、規劃設計、施工招標、施工、工程材料及設備、竣工交付、工程結算、銷售等一系列環節，正是這樣的錯綜復雜性才決定了房地產企業借助信息化手段來實施成本管理和控制的迫切性。那POM成本管理系統究竟是如何在房地產企業中發揮其不可替代的作用呢？

　　首先我們要了解一般的房地產企業希望通過POM成本管理子系統想要達到的目標。無非是想要搭建公司內部的成本管理平臺，建立以目標成本為控制上線，以合同管理為核心，全過程、全動態成本管理。主要體現為：①實現信息在各部門之間共享；②實現對合作伙伴的集中、統一管理；③梳理、固化各環節業務流程；④實現對成本業務關鍵環節的控制；⑤形成知識積累。

　　根據房地產公司的實際情況，POM成本管理系統根據幾年來對房地產企業成本管理的研究與實踐，結合多家優秀房地產企業在成本管理方面的先進經驗，總結提煉了“成本兩大步7小步管理方法”。下面就這些步驟做詳細的分析：

　　1、實施過程

　　1.1前期準備階段在進行培訓推廣以前，先進行了系統的業務調研工作，集中時間，與房地產企業的財務部、工程部、設計部等多個部門進行了深入溝通，將現有的業務流程與POM成本管理系統的核心業務流程進行了固化和整合，最終形成了《房地產企業成本管理制度》，并對此管理制度進行了集中宣講、學習和推廣。

　　1.2培訓考核階段在調研階段完成后，POM成本管理系統根據房地產企業的實際情況進行了二次開發，并最終將產品進行了交付，然后進入培訓考核階段。由于房地產企業POM成本管理系統是全員參與使用，所以集中的培訓和現場輔助指導大約要進行一周時間，并協助大家將以前企業的相關歷史合同及數據進行了補錄，經過一周培訓和一周的補錄數據，最終達到了培訓的目的，全員通過考核。

　　1.3系統正式上線階段所有的實施工作完成后，按照項目實施計劃，從某個時間點開始，POM成本管理系統在房地產企業正式上線，并且全員應用；至此該項目也從實施階段進入了正常的系統維護階段，POM成本管理系統上線應用一段時間后就要進行效果分析，看其是否按照房地產企業要求的目標前進，即進入第二階段應用效果分析。

　　2、應用效果分析

　　當POM成本管理系統正式運行已近一年半時，客戶的各業務部門業務要全部按照流程規范通過系統進行處理。具體的應用效果如下：

　　2.1將與成本管理相關的各類信息由對應部門分門別類地錄入到系統中，通過系統對所有相關信息進行統一管理，實現了各部門之間的信息共享。同時對合作伙伴進行了集中、統一的管理。各部門及公司決策層都能夠快速、準確地通過系統了解到各自所需要查看的各類成本相關信息，全面提高公司整體的工作效率。

　　2.2固化、規范了各環節業務流程，完善管理體系。結合系統應用規范性和嚴謹性，對客戶的成本管理中的部門分工與崗位設置、主要業務流程進行了重新優化或調整，使企業的各項主要業務流程都能夠通過系統進行有效的管理和監控，并通過不斷優化改進和完善了企業的管理體系。

　　2.3強化過程控制，實現了對成本業務關鍵環節的控制，有效降低成本。對成本管理的主要流程進行了有效的管理和監控，通過制定相關的指標和參數準確及時地反映出整個成本管理過程中可能存在的問題，將事后控制轉變為過程控制，通過強化過程控制能夠使問題及時暴露，使管理層能及時采取相關措施進行解決，從而有效地降低成本，提高項目利潤率。

　　2.4提供決策支持，增強企業競爭力。經過多個項目成本管理經驗的知識積累，比較系統的管理體系和流程，并建立了自己的成本指標庫，能夠在立項階段比較精確地測算出項目的目標成本，并且有能力在項目的實際執行過程中通過規范的管理體系和系統地信息化管理手段將實際成本有效控制在目標成本的水平。在這種情況下，決策層能夠在立項階段準確評估項目的成本狀況，大大提高企業項目投資決策的成功率，真正提高企業的整體競爭力。

　　總而言之POM成本管理系統的核心思想是把以“以核算為中心”轉向“以控制為中心”，POM成本核算的重點是按項目、分產品進行事前測算、事后核算、橫向對比分析、形成“成本數據庫”。并基于合理的成本結構分類科學制定目標成本，以此作為成本控制的上限；通過動態成本與目標成本的對比，實時反映異常成本狀況，并支持對異常成本產生根源的逐層深化分析；結合責任成本體系，將各項成本指標落實到崗，通過動態成本反映相關成本指標執行情況，為成本績效考核提供數字化依據。最終為房地產企業控制成本變動、洞悉成本動向、制定資金計劃、掌控投資進度等提供強有力的科學依據，是房地產企業把握先機、提升核心競爭能力的重要輔助工具。一位成功的企業家說過，“下屬不會做你希望他做的事情，但會做你將要檢查的事情”。對于成本管理來說，只有將目標成本按照專業部門分工進行分解，把成本控制的責任落實到與成本管理相關的各個業務部門、各個崗位，并納入績效考核，則真正的成本管理才能落到實處，但傳統的管理往往由于采集數據困難，績效考核更多是看表現，缺乏數字依據，最終流于形式。借助明源成本管理軟件，我們可以將項目目標成本細分落實到各部門、甚至各崗位，并明確考核的經濟技術指標，讓大家主動將成本控制與自己每天的工作思維和工作行為緊密結合起來，并通過階段性的執行結果動態成本與相對應目標成本費項的比對來實施對相關部門和崗位的考核，真正做到用事實和數據來說話，獎優罰劣，營造起全員成本的經營氛圍！

　　參考文獻：

　　[1]顧偉元，陳紅偉。《談房地產開發項目的成本控制》。高等教育出版社。2003年

　　[2]陳旭。《房地產企業成本控制管理信息系統分析設計》。會計之友。2009年第4期。

　　[3]馮偉?！墩摲康禺a開發項目全面成本管理與控制》。四川建筑。2008年第5期

　　[4]丁榮貴。《集成項目與質量管理》。項目管理技術。2004年第9期。

　　[5]湯湘希。《試述成本的事前、事中、事后控制。》。財會月刊。1997年第2期。