眾所周知，成本會計是會計的一個重要分支，涉及到企業(yè)經營中的大量信息。綱舉目張，如何抓住關鍵呢？筆者認為，簡言之，抓住“三三得九，九九八十一”個節(jié)點。

　　一、九宮格

　　前三格是品種法、分批法、分步法，附分類法、定額法；

　　中三格是生產成本——基本生產成本、生產成本——輔助生產成本、制造費用，制造費用相當飛機起落架，起飛前先收起落架，即核算成本時先把制造費用轉入基本生產成本及輔助生產成本，輔助生產成本可看作空中加油機，要輸油到主機上，即要歸結分配入生產成本中去；

　　后三格是完全/變動成本財務核算體系、實際成本/標準成本財務核算體系、產量/作業(yè)成本財務核算體系，此為“三三得九”。

　　二、九九分

　　九九八十一個節(jié)點，分為九組。

　　一）一九是成本龍

　　龍頭是成本計劃，龍身是成本核算，龍尾是成本分析，四個金爪是成本控制、成本獎懲、成本預測、成本決策，龍角是定額、標準成本。

　　二）二九是成本預測方法

　　即趨勢預測、本量利分析、敏感度分析、經濟模型預測、目標倒推、經驗值、同行參考、彈性預算、限額成本，可產生標準成本、目標成本、計劃成本。

　　三）三九是成本管理原則

　　1.樹立全員成本管理意識原則；

　　2.實用價值原則（既不搞煩瑣哲學，又不片面追求簡化）；

　　3.有章可循原則（加強材料物資的收發(fā)領退和盤點管理，做好定額、記錄的設計和制定，表格要簡單明了）；

　　4.因地制宜（采用適當成本計算方法）原則；

　　5.抓住成本信息五性原則（全面性、真實性、及時性、可比性、可操作性）；

　　6.成本與利潤非完全翹翹板關系（要具有成本周期、戰(zhàn)略成本觀念）；

　　7.具體情況具體分析原則（能分清受益對象的直接記入，分不清的按標準分配計入）；

　　8.分配標準與待分配費用之間有一定聯(lián)系原則；

　　9.成本數(shù)據是為信息使用者服務原則。

　　四）四九是九個歸集的費用要素

　　即主要材料、燃料動力、應付職工薪酬、其他直接費用、折舊費、機物料、車間經費、停工損失、其他間接費用。

　　五）五九是簡化九步核算模板

　　1.制定產品生產標準卡片（標準耗用及標準單價）；

　　2.查詢期初在產品成本（量、價）；

　　3.進行原材料盤點；

　　4.計算材料分配和制造費用分配得出實際發(fā)生的生產費用；

　　5.進行半成品盤點；

　　6.根據定額資料將月末半成品進行材料還原；

　　7.計算完工產品成本，得出半成品成本資料；

　　8.根據標準成本計算材料差異；

　　9.根據標準成本計算費用差異。

　　六）六九是分配標準

　　1.消耗量 2.費用額 3.產品的體積、長度、重量、占用面積、售價 4.訂貨次數(shù)、采購價值 5.直接材料成本 6.直接材料數(shù)量 7.成本動因（插件個數(shù)）等 8.工人工資、工人工時、機器工時、投產量 9.各種綜合分配系數(shù)，以上可有定額、實際、計劃等類型。

　　七）七九是九個關鍵節(jié)點問題

　　1.原材料領料時結轉成本價格，可按計劃價、實際成本、按定額、按上月加權平均單價等；

　　2.成本項目與受益對象的確定問題；

　　3.輔助生產費用的分配，采用直接分配法、順序分配法、交互分配法、代數(shù)分配法、按計劃成本分配法等（計劃成本分配時，按計劃單位成本計算得出各個車間、部門應分配的生產成本、制造費用，輔助成本與計劃成本之間的差額按受益數(shù)量比例轉出到非核算部門）；

　　4.成本在不同產品之間分配，如材料按定額消耗量比例或按定額成本比例分配等；

　　5.成本在完工產品和在產品之間分配，一為間接分配，即約當產量法、定額比例法，一為直接計入，如在產品不計算成本法、在產品按固定成本計價法、在產品按所耗原材料費用計價法、在產品按定額成本計價法；或者按計劃成本、定額單位成本或最近一期相同產品的實際單位成本計算產成品成本，從產品成本計算單中轉出產成品成本后，其余額即為在產品成本；

　　6.正常停工與非正常停工、正常損耗與非正常損耗；

　　7.成本下降與效率下降的關系；

　　8.成本持續(xù)性降低與形成企業(yè)優(yōu)勢的關系；

　　9.成本效益比的關系。

　　八）八九指周期成本

　　即立項成本、研發(fā)成本、設計成本、采購成本、生產成本、營銷成本、配送成本、售后服務成本、行政管理成本，不可顧次失彼，減了一個環(huán)節(jié)成本，增了另一個環(huán)節(jié)成本。

　　九）九九歸一，要提高經濟效益，必須加強企業(yè)成本管理，可采取如下措施

　　1.以主動的戰(zhàn)略成本管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的被動式成本核算管理，成本降下了，企業(yè)的競爭力下降了，銷售也下降了，顯然是不符合效益最大化原則的，甚至創(chuàng)造優(yōu)勢、發(fā)掘特色還會增加成本，關鍵是要增加效益；

　　2.以動態(tài)的成本管理取代靜態(tài)的成本管理，重視成本控制，注重市場調查和生產經營信息的反饋；

　　3.注重實際而不是想象，壓縮人員開支、降低供應價格、提高產量、加強銷量的計劃要務實，產品價格沒有市場競爭力時該下馬要及時下馬；

　　4.成本信息要反映成本而不能失真，不能為填報各種口徑的上報資料方便亂攤成本、搞亂賬目，讓企業(yè)管理者無從考核和控制生產經營；

　　5.要重視信息技術運用，這樣才能有能力及時收集處理大量的成本信息；

　　6.抓住降低成本的關鍵，通過技術創(chuàng)新，通過管理方式改變，而不是偷工減料，也不是盲目地減少產品功能，如只是消除多余功能、改良生產工藝、實現(xiàn)自動化等；通過全過程管理，而不是簡單的制造成本管理；采取零庫存、訂單生產等避免產品滯銷，加大資金成本，與其他企業(yè)實現(xiàn)技術共享、市場共享等分擔經營成本；

　　7.加強決策前成本核算，企業(yè)新上產品、新接訂單，就要樹立成本意識，既要技術上可行，也要經濟上可行；

　　8.重視隱形成本降低，如市場開拓、內部結構的調整、企業(yè)規(guī)模的擴大等成本；

　　9.與供應商、銷售商合作分擔成本，從日常的企業(yè)成本管理擴展到從行業(yè)產業(yè)鏈的高度來看成本管理。

　　三、持久管理，算而有用

　　成本管理不是簡單的等同于“支出控制”， 而是一項系統(tǒng)工程。核算方法上理論聯(lián)系實際，在簡單的核算方法和核算資料的精確度之間找平衡，制定適合企業(yè)特點的核算流程，糾結點是制造成本的歸集和分配，歸集哪些內容，分配到哪些成本對象中 ;分析方法上要實際中有所用，用得上，要有戰(zhàn)略成本觀。一環(huán)套一環(huán)，推行全員、全過程的成本管理，反映企業(yè)的生產流程，提供管理者關心的成本資料，在管理上下功夫，在管理中出效益。