在激烈的商業競爭中，成本領先助力企業凸顯優勢，而戰略成本管理如同角逐中的殺手锏。

　　如何使企業的成本更具競爭力，是當前擺在每一位企業家面前的重要課題。然而，眾多管理者在成本管理的思想層次上存在相當的差異，因而其指導實踐的過程和成果迥然不同。

　　非戰略層面的成本管理技能是企業管理者的必備素質，而戰略層面的成本管理技能則是成本管理的更高境界。實務中，有些企業一方面整天忙于節省一張紙一支筆、緊控差旅費、削減員工薪資福利等，而另一方面放任廢品率居高不下、工作效率低下、供應商管理薄弱等，在筆者看來這是典型的舍本逐末的做法，這樣的成本管理太初級，對企業會有很多負面影響。提升管理者成本管理的意識水平是當務之急。誰先在戰略成本管理方面拔得頭籌，誰就將領先于競爭對手。當今眾多世界百強企業之所以能夠取得并保持堅不可摧的市場地位，其高超的戰略成本管理功不可沒。

　　與非戰略成本管理對比

　　從戰略層面來研究成本形成與控制的戰略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，優秀企業的管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優勢的有效方法。

　　戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所做出的一種適應性變革。所謂戰略成本管理，就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。其與非戰略層面成本管理的對比如表1所示。

　　戰略成本分析框架

　　利用不同的分析方法及手段，可以把握戰略成本管控的具體操作路徑。

　　一、價值鏈分析

　　每一種產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，即所謂的價值鏈（Value-chain）。

　　根據范圍大小價值鏈可分為行業價值鏈和企業價值鏈。行業價值鏈是行業上下游企業相互聯系形成的一條貫穿行業終端產品價值形成和增值全過程的鏈條。任何一個企業均位于相關行業價值鏈中的某一段。同一企業也可以是多個行業價值鏈的某一段，例如石油化工企業，其產品是基礎的工業原料，所以是眾多行業價值鏈的源頭。企業價值鏈則是企業內部各項作業活動相互聯系形成的一條貫穿企業產品價值形成和增值全過程的鏈條（見表2）。

　　每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行企業價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益（效率）。企業要根據其戰略目標進行價值作業之間的權衡、取舍，調整價值鏈各環節之間的關系，以決定價值鏈的結構性成本。如果企業價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手，就具有戰略成本優勢。在戰略成本管理中，往往要突破企業自身價值鏈，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略高度進行分析，通過協調和利用上、下游價值鏈的共同進步以降低終端產品成本，或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。諾基亞公司就是很好的例子，借助其行業的領導地位通過對所處行業價值鏈的整合和控制，以取得無可比擬的成本優勢，進而強化了其市場競爭力。

　　二、成本動因分析

　　作業要消耗資源產生成本，成本動因是引起成本發生的關鍵原因。如搬運貨物這項作業，要消耗人力，要用到工具（如叉車）等，該作業比較明顯的成本動因有貨物數量、重量、體積以及搬運距離等。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的，與企業具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的，如規模、范圍、技術、經驗、產品線、產品構造、全面質量管理等。戰略成本動因分析超出了傳統成本分析的范圍局限（企業內部）和成本要素局限（產品制造成本要素），而代之以更寬廣、與戰略相結合的方式來分析成本。戰略成本動因又可分為結構性成本動因（Structural Cost Driver）和執行性成本動因（Execution Cost Driver）兩大類。

　　結構性成本動因，是指與企業基礎經濟結構相關的成本驅動因素，通常包括：1.規模，即在研究開發、制造、營銷等方面的投資規模；2.范圍，指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業務范圍有關，后者與規模相關；3.經驗，指從事各項業務曾經的經驗積累；4.技術，指企業在價值鏈的每一步作業中所采用的技術處理方式；5.產品線廣度，即所提供的產品或服務的種類數。結構性成本動因分析最終可歸納為一個“選擇”問題：企業采用何等規模和范圍，選擇的業務與過去積累的經驗相關程度的高低，采用什么技術以及產品線的廣度等，這些選擇能夠決定企業的“結構性成本”。根據其屬性，結構性成本動因分析無疑是企業在經濟結構層面的戰略選擇。

　　執行性成本動因，是指與企業執行作業相關的成本驅動因素，通常包括：勞動生產率、全面質量管理、產能利用率、工廠布局、產品構造（設計）、供應商和客戶的聯系等。執行成本動因與結構性成本動因有著不同的性質。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析，可以提高各種生產執行性因素的能動性、效率，并優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優化，以降低價值鏈總成本。

　　服從企業整體戰略

　　戰略成本管理不是孤立存在的，它服務于企業的整體戰略，當企業采用不同戰略時，戰略成本管理要根據企業戰略進行設計和調整，不能僵化地進行管理。表4列示了在不同的企業戰略下，戰略成本管理的實施重點及調整要點。

　　需要注意的是，戰略成本管理的水平和效果最終是由組織和人的能力決定的，超過組織和人的能力邊界的戰略成本管理將不能達到預定成果。舉例來說，通過整合價值鏈的上下游或擴大企業業務范圍和產品線，這種方式理論上可以使企業獲得成本優勢，但如果整合超出了企業的掌控能力，反而會導致混亂和成本升高。實踐中，這樣的失敗案例不在少數。