“對于目前地產業遇到的挑戰，我們是早有預見的，因此早在三年前整個越秀集團就開始了全面的轉型，目前我們的三大主業都非常健康，進入了發展的高速軌道。”主管財務工作的越秀集團副總經理唐壽春從容地對《首席財務官》雜志表示。

　　站在越秀集團位于廣州人昵稱“西塔”的廣州國際金融中心65層的會議室向外眺望，四周是廣州這個中國一線城市的新城市中心區——珠江新城。而這座高達432米的廣州新地標——西塔本身就是越秀集團地產業務轉型的經典力作，“很多其他省市的領導過來考察我們的實力，往往一看到西塔，就會愿意把他們的中心商業區交給我們來規劃和打造。”

　　果斷做“減法”

　　2009年開始，越秀集團啟動三年結構調整優化，參與戰略性重組，推進合資合作，主動退出酒店、國際工程和勞務、水泥、超市和電池等業務。

　　這種產業結構的調整，是越秀做的一種“減法”，通過這種“減法”實現了集團戰略聚焦，達到了加法的效應，即核心業務高成長和高績效。通過產業結構調整，越秀集團發生了脫胎換骨的變化：

　　一是集團產業布局由原先的八大產業凈化為以房地產、交通基建、金融證券為核心的“3+X”產業體系，實現了向現代服務業的整體轉型。現代服務業的資產規模、營業收入和利潤總額占集團總體比例分別接近90%、80%和100%.

　　二是集團核心產業實現了全國布局，可持續發展能力進一步增強。地產業務由廣州拓展到全國九個城市，土地儲備由五六百萬平米增至1100萬平米，連續兩年合同銷售額由不到50億港元增至超過100億港元。交通基建業務共完成了六個項目的收購，控股項目達到八個，分布于七個省份，控股高速公路里程由62.5公里增至約258公里，成為近年擴張速度最快的香港高速公路類上市公司。金融業務已擁有廣州證券、金鷹基金、廣州期貨、越秀產投、融資擔保、廣州信托以及香港越秀證券等金融業務平臺，金融產業基礎不斷得到強化。

　　三是通過集中資源發展優勢產業，集團的資產規模快速增長，盈利能力顯著提升。2011年越秀集團管理總資產達到1284億元，利潤總額超過100億元，分別較2008年初增長接近50%和300%.

　　“越秀集團上世紀80年代中期在香港成立，是當時國內第一批‘地方性窗口公司’，在運作上得風氣之先，較早地與國際接軌，地產、交通等主營業務擁有香港上市公司平臺。因此我們會比較早地意識到轉型的必要性。”唐壽春認為如今越秀集團的“3+X”產業體系既兼顧了當前的發展機會，又對下一步中國宏觀經濟整體轉型所釋放的產業空間進行了提前布局。

　　與上一輪艱難轉型不同的是，這次轉型帶有更強烈的主動性色彩。

　　自1992年至1997年的短短五年間，越秀集團成立越秀投資有限公司在香港上市，通過一系列資本運作，收購廣州的水泥、造紙、公路交通等業務，并于1997年分拆交通在香港上市，發展收費公路項目。而1997年中爆發的亞洲金融風暴轉眼波及到內地后，由于第二階段企業發展擴充較快，債務結構不合理，產業管理有疏失，越秀集團受到亞洲金融風暴的較大沖擊。

　　在目前這次戰略轉型的論證過程中，在產業取舍上，越秀集團管理層對于各個業務單元的財務績效、資本要素、產業競爭態勢和發展空間等進行了全方位的深入分析，明確了以房地產、交通基建、金融證券為主業，并迅速剝離了酒店、國際工程和勞務、水泥、連鎖超市、電池等非核心業務單元，快速將資源集中在三大主業領域。

　　“企業發展到一定階段都面臨如何進一步做大做強的問題。像越秀集團這樣一家總資產規模超過1200億元的大型綜合型企業，在涉足的產業當中都會有強有弱。因此集中有限的資源，發展核心優勢產業往往是必然選擇。而越秀集團過去幾年的業績也充分證明了這種選擇是正確的，也是必須堅持的。”在唐壽春看來，把握住這次至關重要的結構性調整拐點之后，越秀集團實現未來10年的高速增長就成為大概率事件了。

　　決勝資本通路

　　審視越秀集團確定的三大主業，房地產和交通基建在資金流上均存在著初始資本投入高、回報期長等顯著特點，而金融證券的天然杠桿屬性剛好與之是一個絕妙的搭配。

　　“所以我們經常提到的是產融結合的發展戰略。”曾經參與過著名的“廣東國投破產”清算工作小組的唐壽春，對于資金流的穩健有著高度的敏感。“我最關注三個領域的事情：首先是融資。融資是越秀集團的核心，我們將繼續采用包括穗港兩地的銀行借款、香港的資本運作、發行債券等方式尋求長效、低成本的資金；其次是風險控制。越秀集團目前的三大主業都對政策非常敏感，目前國內外影響經濟發展的不確定性因素很多，集團面臨不小的系統性風險。在繼續狠練內功、提升軟實力的同時，加強對風險防范的研究是非常必要的；此外是創新。‘十二五’時期，我們將全力打造大地產、大交通、大金融的發展格局。同時越秀集團將從市場的跟隨者向領跑者轉變，而這樣的轉變一定是以創新為前提的。”

　　2011年以來市場一度引發了對地產企業資金鏈的擔憂。不過質疑者顯然忽視了越秀集團在香港市場融資的便利性和低成本特點，僅就去年來說，越秀地產通過向銀行借貸的方式，先后進行了幾筆共38億港元（折合人民幣31億元）的貸款融資，這與飽受內地地產調控壓力的絕大多數地產商相比顯然是“冰火兩重天”，這也使其可以更自如地調整項目布局。2011年12月13日，越秀地產宣布轉讓位于廣州東站的東方寶泰廣場，該交易完成后，將一舉回籠現金9.84億元，等于披上了一件加厚的“御寒衣”。

　　“作為CFO來說，我主要通過四個渠道來加強融資管理，確保總部資金安全。一是在打通兩地資金通道基礎上，建立多元化的融資平臺，運用發行企業債、票據、增發、信托、產業基金等方式，拓寬資金渠道，合理調整承債主體，優化總部債務結構，并充分借助香港越企的盈利能力以及充分發揮香港國際金融中心的融資功能，反哺支持境內總部；二是采取有力措施處置低效資產，加快資金回籠速度；三是落實下屬產業板塊國有資本收益收繳工作，增加總部現金流入；四是構建統一的資金管理體系，加大資金調配力度，加快資金均衡有效流動，提高資金使用效率，確保集團總部現金流平穩。”在采訪中，唐壽春一再強調越秀集團在香港資本市場的深厚積累，是其戰略方向敢于專注在長周期領域的強大支撐力。

　　說到這里，不能不提一下越秀房托的由來。2005年越秀集團通過資本運作將廣州城建旗下城建大廈、白馬大廈等四個商用物業分拆，以房地產信托的形式在香港上市，命名為越秀房地產投資信托基金（即“越秀房托”），為境外首支投資國內商用物業的房地產信托基金，越秀投資為越秀房托的大股東。

　　唐壽春認為越秀房托是其地產板塊的絕佳支撐，“拿越秀地產來說，按照集團的規劃，到2015年前要實現越秀地產與越秀房托的常態化互動。這是破解當前地產融資困局中最有效的手段，而且兩家都是香港上市公司，互動起來非常方便，這將成為越秀地產的核心能力之所在。”

　　而對于國內的金融資本通道，越秀集團也明顯加快了布局的速度。去年8月，首期基金規模即達10億元的“越秀產投”掛牌成立，目標瞄準具有核心技術和高成長性的新興產業項目進行股權投資。同時受廣州市政府委托重組信托公司，以其近年收集金融牌照的力度來看，頗有以同時代創建且同樣發端于華南的全牌照金融控股集團的平安為參照系的意思。不過與平安從保險為金融切入點不同的是，越秀集團則把旗下的廣州證券作為整個金融板塊的龍頭，廣州證券計劃獨立IPO的消息也不時見諸報端。

　　“從國內產業輪動的發展機遇來看，我們未來幾年將集中資源用于發展金融業，在提升證券、基金、期貨、產業投資基金等現有業務核心競爭力的同時，積極尋求進入銀行、擔保、信托、融資租賃等行業，努力發展成為服務體系完善、穗港良效互動、金融品牌突出，以銀行、證券、信托、金融租賃為核心，基金、期貨、保險、擔保、資產管理等為補充，具有較強核心競爭力的金融控股集團，進而成為重要的利潤增長極。”同時唐壽春并不諱言“積極探索集團總部層面的資本運作”的戰略意圖。

　　此前不久，越秀集團董事長陸志峰曾公開表示，“在‘十二五’期末希望能夠達到四到五個上市平臺，不排除將來考慮整體上市，不排除在A股，或者在香港H股，或者在香港紅籌股中，香港資本市場中進行再上市。”

　　此外，從越秀集團旗下三大業務的轉型趨勢來看，其金融板塊未來的定位應著重于對公司客戶的金融服務，這樣內部商務協同的效應才會發揮到最佳。

　　善用平衡計分卡

　　從外部的業務形態來看，似乎越秀集團是一個偏重于資源架構的傳統國有控股企業。

　　“事實上，我們在經營管理方面市場化的程度非常高，一個很簡單的觀察視角就是我們在香港資本市場上一直有著非常好的口碑。”唐壽春更愿意把越秀集團視為一個致力于精細化管理的公司。

　　前不久，由香港著名財經雜志《The Asset》主辦的“企業治理獎2011”在其官方網站發布獲獎者名單，越秀地產首次參加即榮獲“社會責任和投資者關系金獎”，成為獲此類別金獎殊榮的八家上市公司之一。而越秀房托更是截至今年連續四年榮膺香港老牌財經雜志《經濟一周》所頒發的“香港杰出企業”大獎。此外在去年早些時候，越秀集團三家上市公司平臺還同時榮獲香港著名財經雜志《資本一周》頒發的“2011杰出上市企業大獎”。

　　“我們把自己的管理模式叫做——強總部管控下的專業化經營。這個模式突出的是兩個點，一個是強總部，這必然需要一系列的硬約束：另外一個是專業化，相應的必然需要激發各個業務單元的自主活力。”站在CFO的角度上看，唐壽春認為集團在資源層面需要集權，而在運營層面則需要分權與授權，這時候實現這一管理模式的管理工具創新就自然而然地應運而生了。

　　出乎意料的是，越秀集團管理團隊力推的管理工具創新并非常見的信息化手段，而是在國內企業管理實踐中稍顯“小眾”的平衡計分卡。

　　“我們是在三年轉型過程中決定引入平衡計分卡這套管理體系的，選擇它的主要原因就是因為它并不是簡單地按照財務指標一個軸向來審視企業績效的。我們在短短的10年之間就經歷了兩次金融危機，越秀集團要發展得更持久，就必須在整體的管理水平上有個質的突破，要在財務、內部流程、客戶、學習與成長等方面有更好更全面的管理提升才可以。”經歷過多次企業沉浮跌宕的唐壽春，其CFO的視野并不局限在財務上。

　　由于這次管理變革從寬度到深度都幅度空前，僅僅各個業務管控指標體系的構建就歷時近半年，期間唐壽春作為項目組的執行負責人率隊在越秀集團內組織了高密度的對平衡計分卡理論的學習、實踐和培訓推廣工作。“前期的導入工作主要分為三個階段：第一階段是形成思路方法，開展動員部署；第二階段是初步形成部門管控指標體系的構建方法，完成集團管控指標體系初稿；第三階段是討論完善，鋪排數據，完成集團管控指標體系構建。”

　　由于平衡計分卡的整體管理指標相比傳統的企業績效指標，完全屬于兩個體系，因此在導入早期來自業務一線的反彈和抵觸是在所難免的。

　　盡管有些棘手，但唐壽春并不覺得這是推行平衡計分卡過程中最困難的部分，“其實總部和各業務板塊的總體目標還是一致的，這是解決分歧最重要的出發點。一方面我們通過培訓和溝通來提高業務部門的認識，另一方面我們也針對構建部門層面管控指標體系存在的困難，反復研討和實踐，形成了以部門對戰略的驅動力、部門職能規劃和部門相互需求為核心的構建思路，形成了系統的構建部門層面管控指標體系的‘五步法’，為公司戰略在部門層面的支撐找到了支點。”

　　事實上，在決定引入平衡計分卡之前，唐壽春也考察了國內其他企業實施平衡計分卡的情況，“坦率說，在這方面真正能實現戰略層面管理效果的還不多，主要問題還是高層的認識不足和缺乏持之以恒。”

　　而越秀集團恰恰在這兩個薄弱點上給予了充分的重視，自上而下的“一把手掛帥”，同時不疾不徐推進，立足于打持久戰。經過三年的扎實推進，唐壽春認為平衡計分卡給越秀集團的管理模式帶來了三個前所未有的轉變：首先是轉變偏重財務和生產經營，忽視客戶和學習成長等層面的現狀，推行以市場為導向，以客戶為中心、以人才為核心的經營管理理念；其次是轉變內部流程和管理體系不能滿足差異化競爭策略的現狀，在戰略細化的基礎上，以打造差異化核心競爭力為目標，構建以差異化戰略為核心的內部流程，實現內部管理體系對戰略的有效支撐；第三是轉變人力資本和組織資本與戰略關聯度不強的現狀，重新從戰略出發，制定服務集團戰略的中長期的人力資源規劃，定期檢討組織結構、培育企業文化，形成“發現人才、培養人才、留住人才”的人力資本管理體系，建立動態的組織結構戰略適配度評估體系，營造以“進于越、立于秀”、“不斷超越，更加優秀”為經營哲學和核心價值觀的組織氛圍。

　　“做企業是個長跑的過程，耐心很重要，任何轉型都不可能一蹴而就，在把控住核心風險的條件下，CFO需要把穩健的軌道架構在業務轉型的路徑上。”業余時間喜歡釣魚的唐壽春總結道。