在市場經濟條件下,企業并購是實現企業經營發展戰略的重要手段。并購后企業首先要面對的是資源整合問題,包括財務整合、項目和技術整合、文化整合、人力資源整合等。在這些整合中,人力資源的整合最為重要,是導致企業并購失敗的關鍵因素。

　　一、人力資源整合存在的問題

　　人力資源整合是企業并購成功與否的主要因素,但企業并購中的管理層面往往更多關注企業并購帶來的資產、財務、銷售、生產、市場、法律及企業運作方面的問題,很少考慮企業并購過程中人力資源的有效整合,最終導致并購失敗。目前在企業并購中人力資源整合主要存在以下幾個問題:

　　1.缺乏有效溝通

　　在并購中,如果沒有有效的溝通,就會使企業員工產生焦慮的心理,員工對薪水、福利、勞資關系、勞動退休金等與自己切身利益相關的問題如何變化都沒有足夠的了解,最終導致員工內心對并購不完全接受,或失去對管理層的信賴,不利于員工今后的管理。管理層的信任度一旦下降,員工的自我保護意識就會增強。每個人都想得到更多的信息,但都不愿意把真實、準確的信息傳遞給別人。于是會形成交流的機制越來越復雜,交流渠道的延長,使正式渠道的溝通越來越困難。此時非正式渠道的各種小道消息立即填補了這個信息交流上的真空。在這種情形中,并購方管理層的正式說法也會引起人們對其真實性的許多懷疑。無論管理層怎樣誠心誠意地設法與公司各階層員工溝通,都可能遭到失敗。

　　2.不重視核心員工的去留問題

　　我國的許多企業在并購中,依據一些并不科學的裁員標準,如以年齡甚至性別作為裁減標準,導致一些優秀人才被裁減。對被并購方高層主管的去留問題僅僅依據被并購企業的業績來評價,而不從客觀條件上加以分析;對于被并購方的核心員工,并購方并沒有對他們進行系統的評估,也沒有制定全面的挽留方案,僅僅憑借該員工業務主管的評價,或者外部咨詢機構專業人員的意見,或者并購方管理層對他們的印象,就做出誰好誰差的結論,并據此裁員或做出不合理、不系統的保留措施。對于被并購企業的核心員工,不僅僅是因為掌握著企業核心技術或核心客戶,還對其它員工起著示范和穩定的作用。即使企業保留核心員工,但安排的職位不合理,也會引起他們的流失,這不僅使并購企業失去了核心技術、核心客戶,而且給對手企業增強了實力,給他們帶去了客戶和市場,從而減弱了自己在技術和市場上的競爭能力,因此忽視核心員工的保留問題為給以后企業的發展帶來癮患。

　　3.忽視企業并購中企業文化整合

　　某些企業將資本運營視作企業發展的唯一有效途徑,對企業并購本身沒有一個正確的認識,只考慮如何通過“并購”來獵取利益、擴大自己實力,根本不花很多的精力進行并購后的整合,特別是一些企業對文化整合的作用缺乏認識,忽視文化整合,不進行文化整合或者生搬硬套不適宜的企業文化體系及制度到被并購企業,從而引起被購方與并購方的矛盾,甚至會導致并購的失敗。因為任何文化都是長期積淀,也包括企業文化,在兩企業進行并購重組后,原有企業文化依然會在重組后企業中延續并存在的,因此在企業并購進行之初,通常會面臨雙方企業文化對立、文化沖突等困擾,加大了雙方并購進行中文化整合的難度。此外,企業文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經濟行為那樣容易看到效果,因此在并購過程中很容易被忽視。

　　4.缺乏有效的激勵機制

　　企業在并購中往往只注重物質獎勵,以為給員工加薪、增加福利就會使員工穩定,但這些方式所起的效果往往很短暫。物質利益當然很重要,但它并不是人們追求的唯一目標,單憑物質激勵無法滿足人們的長期需求。不少企業卻不注意精神激勵與情感激勵,無視員工的感情需求,使職工從心理上只認為自己是保留下來的員工,只為每月發放的薪水而工作,無法真正關心并購后企業的利益和發展前途。對并購后新企業無任何歸屬感,團隊名存實亡,員工之間協作性差,從而影響企業整體的發展。以至于出現并購后企業的活力如曇花一現,很快又落入新的困境。

　　5.缺少建立企業并購危機預案

　　不少企業因為在并購整合的過程中,因為沒有重視企業并購危機以及相關并購危機的公關,往往付出的代價是慘重的。危機具有突發性、不確定性、破壞性、公眾性、復雜性、雙重性的特點,鑒于危機帶來危害巨大,因此企業要做好處理危機預案。企業進行并購的過程也是組織優化、人員重組的過程,這中間不免會出現裁員、降職、調崗的現象,從而在被并購企業員工心中產生不滿、緊張、憂慮、甚至仇恨的心態,這些可能不會直接表出,但會通過一定的形式表現出來,例如:散播不利于企業的流言、員工之間互相猜疑、大量核心員工的離職,甚至影響到生產產品的質量問題,這些都是不可忽視的,在并購危機中最嚴重的就是員工以罷工、示威游行、甚至暴力等極端方式,這給企業和社會帶來不可估量的損失。

　　二、如何有效的進行人力資源整合

　　企業并購不論以哪種形式進行,要想取得成功,人力資源整合是關鍵要素,必須確保大多數(如果不能做到全部)留下的員工在并購公司與目標公司雙方磨合期結束后確留下來,以實現人力資源的合理配置和優化組合。這就要求盡可能減輕企業并購給人力資源帶來的沖擊和震動,因此人力資源整合管理就成為重中之重。

　　1.加強與被并購企業員工的交流和溝通

　　并購公司應當盡可能多地與并購公司的員工進行交流和溝通,以盡量減少并購對人力資源所產生的“地震”。在并購過程中,應該讓并購企業的員工知道,并購并不是“大魚吃小魚”,并不意味著新員工就業和提升機會喪失了,將企業戰略與員工的發展前景結合起來,有更好的發展機遇就會出現。當員工理解了兼并收購的動因、目的和效應,了解其最新進展情況,并找準自己在未來公司的目標定位時,就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為。并購企業通過與被并購企業的員工進行經常性的交流和溝通,可以盡量減少并購給人力資源所帶來的沖擊和震蕩,降低摩擦成本,有利于大大增加企業并購成功的機會。需要注意的是,這種交流和溝通尤其應當在關鍵員工(即核心員工)之間進行,這樣以點帶面,來帶到員工之間的互相交流。企業也應該創造互相溝通與交流的氣氛,積極進行雙方互通交流的工作,一方面可以通過組織調整安排,進行雙方人員的交流及兩企業不同環境的相互滲透,另一方面,在工作之余組織一些雙方人員參加集體活動,利用非正式組織成員之間的聯系,使大家積極溝通,促進新的團隊的形成。

　　2.重視核心員工的保留問題

　　人力資源整合的目的在于提高并購后企業的核心競爭能力,這意味著注重對優秀或關鍵人才的留用至關重要。為了穩定高層團隊和關鍵人才,企業的人力資源管理部門要盡早制定人員保留方案,以達到關鍵管理人員的留任目標,尤其應考慮不同的文化、薪酬、福利問題等。一些并購企業的經驗證明,核心員工是并購中最易流失的員工,對他們的挽留應成為并購初期最重要的考慮問題之一,并購企業的人力資源部門應及早確認哪些是核心員工,出臺對他們有利的各項措施,盡早將薪酬方案明確化,以減少員工的猜測與恐怖。具體操作上,并購方應掌握被并購企業員工的各種信息,包括員工構成、各職位的核心員工等;仔細評估被并購企業的核心員工或關鍵人員,確定其可能給企業帶來的價值;及時向他們傳遞公司對未來發展的設想,并希望他們留下來的愿望。激發核心員工產生對未來前途的安全感、對并購后企業的認同感和歸屬感、對自身崗位要求的責任感和使命感。

　　3.重視企業文化的整合

　　共同的文化和共同的遠見是確保并購成功的重要因素之一。但對被并購企業來說,原有的企業文化不會因為被并購而立即消失,它將會在較長時期內影響被并購企業員工的心理和行為模式。因此并購企業不能急于把自身已有的企業文化強行在被并購企業推廣,這樣容易造成強烈的抵觸心理,造成優越感與自卑感、期望與失望的沖突等。被并購企業的員工總會失去他們原有的情感依托,并且當高層管理人員或所有者離開企業,員工俱與其之間的關系紐帶被割斷時,從前激勵員工的忠誠與精神也不復存在了,反而要面對不同的企業文化。為了加強員工對不同文化的認識與適應,促進兩個不同文化背景的員工之間的交流,培養員工對新企業的認同感,必須對原有企業文化進行整合,形成一個新的整體。并對員工進行新企業文化的宣傳,以達成對新企業文化的共識。

　　4. 建立起一種優良的人力資源激勵機制

　　在企業并購整合過程中,必須建立起一種優良的人力資源激勵機制,群體之間形成一種團隊精神和集體榮譽感,同時給團隊帶來穩定性,避免了老員工的流失,從而為招聘新員工而帶來不必要的人力資源浪費,以最終實現l+l>2的協同效應。

　　企業并購的環節中,極大部分的員工追求自我效用最大化可能是最為重要的,那么薪酬福利就是關鍵的要素,此項的是否平穩過渡將決定并購的成功與否。薪酬福利整合的關鍵在于“就高不就低”原則,如果企業在并購后大幅削減被收購企業員工的薪酬福利,必然會引起極大的不滿,從而引發大量被并購企業員工的流失。因此在并購的前期工作的重點就包括了對員工薪酬進行全面調查,還有各項原有的福利支出。要注意對困難員工的安置工作,以免因為員工家庭的特殊性而引起不必要的沖突。

　　另外不僅要重視物質激勵,還應當與精神激勵適當結合。經濟利益是人們工作所需考慮的重要因素之一,但這絕不是全部。除此之外,員工在新的環境中還需要考慮工作的物理環境、工作的氛圍,如同事之間的關系、上下級之間的關系、新公司為其所展示的發展前景等因素。但對于一個并購公司來說,它對目標公司的員工并不了解,因此穩定人心的首要手段就是物質方面的激勵了,當然物質激勵應當與精神激勵有機結合,兩者不可分割,不可偏廢。安置好被裁減的員工其實也就安撫了在職員工,使他們能夠安心地留下來,而不至于離職跳槽,這有助于盡量減輕企業并購對人力資源所造成的沖擊和震動,增強企業員工的凝聚力和向心力。

　　5.建立企業并購危機預案

　　當企業實施并購時,無論是并購方還是被并購方都必須做好充分的準備,來應對突發事件的發生。首先要建立危機處理小組,使小組成員充分認識到發生的危害,要從企業文化、人力資源并購模式的要求來審視并購方案。同時增加并購的透明性,做好與員工的溝通。另外要加強對并購涉及的崗位員工的培訓。通過幫助員工轉崗及經歷裁員的心理調適工作,提供壓力減少及情緒轉變的心理輔導,使并購行為得以順利實施。對于裁掉的員工要提供職業轉換服務。尋找相關的職業中介機構,幫助他們尋找合適崗位,這不僅是給被裁員工心理上的安慰,還給保留下來的員工展示了自己新企業人文關懷,同時給社會減輕負擔,也提升了并購企業形象。

　　綜上所述,企業并購中的人力資源整合不應是在并購后進行的,而應是貫穿整個并購活動過程之中的。從并購計劃到最終的并購完成,人力資源整合應是企業要考慮的最重要問題。