論文關鍵詞：人力資源 管理機制

　　論文摘要：“激活人”，充分發揮人力資源在企業生產與管理中的作用，是企業人力資源管理機制創新的目的總結國外企業人力資源管理機制建設的經驗和教初i，建立注重實績的人力資源甄選機制、適量淘汰機制、利益共同體協作機制、以效為依據的薪酬分配機制、規范約束機制、全員責任環境影響機制、“工作——學習”的創新機制、社會化保障機制，是現代業人力資源管理機制創新的重要內容

　　人力資源是生產力構成要素中的第一資源，是現代企業保持核心競爭力的戰略性資源。“激活人”，充分發揮人力資源在企業生產與管理中的作用，是企業人力資源管理機制創新的目的。盡管我國企業對于人力資源管理的理解比以前有了長足的進步．但這種進步與我國企業所面臨的國際競爭壓力以及激烈的國內市場競爭所提出的要求相比，還存在很大的差距，建立具有中國特色的人力資源管理機制任重而道遠。總結國內外企業人力資源管理機制建設的經驗和教訓，我國企業人力資源管理機制創新必須著重從以下幾個方面人手。

　　一、建立注重實績的人力資源甄選機制

　　隨著市場化就業機制的形成和完善，在人才市場上，用人單位與求職者通過雙向選擇實現了人力資源的優化配置。在企業內部，企業和員工以“共同利益”為紐帶，為使“共同利益”極大化，企業與員工也在嘗試雙向選擇。因此，有必要創造一種良好的競爭機制，這有利于人才的脫穎而出和優化組合，從而建立起企業結構合理、素質優良的人才群體。比如，海爾推行的選馬術．變“相馬”為“賽馬”，將人才推到屬于他的崗位上去賽．以便發揮最大的潛力，便于最大限度地選出優秀人才。這是一個有利于充分發揮每一個人特長的機制，使每一個人都能在企業里找到適合于自己價值的位置。“優勝劣汰”的賽馬機制是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽．崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。他們定期公布空崗情況和招聘條件，鼓勵廠內外有志之士根據自己的能力、特長選擇崗位參加崗位競爭。“不拘一格選人才”的賽馬場上，令人刮目相看的結果是，一批好學上進、有實踐經驗的一線工人走上了管理崗位，一批年輕的大學畢業生經過基層鍛煉走上了領導崗位。

　　二、實施適量淘汰的人力資源競爭機制

　　人的發展是需要壓力的。具體到一個企業，這種壓力包括競爭的壓力和目標責任壓力競爭使人面臨挑戰，有危機感，從而使人產生一種拼搏向上的力量；而目標責任制在于使人們有明確的奮斗方向和責任，迫使人們努力去履行自己的職責。

　　推行動態人事管理體系是許繼集團公司邁向輝煌的一個關鍵舉措。嚴格科學的考評制度貫穿于整個動態人事管理體系之中，在操作上從總經理到普通員工的不同層次實行比例淘汰，這樣人人都有壓力。企業就把承受的巨大市場壓力，無泄壓地分解到每個員工身上，使之變成動力，從而激活員工。具體做法：(1)推行單位首長負責制；(2)每年通過綜合考核按5的比例進行末位淘汰；(3)推行中層以上干部招標競聘制；(4)不設虛職，取消“協理員”、“助理員”等。

　　三、建立利益共同體的協作機制

　　“從16個人到16個億”，可以說，1998年頻繁出現在全國各大媒體上的這句話已成為福建實達集團10年發展壯大的一個概括。這是一個“神話”。這一神話實現的最為關鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業所有員工在內的新的“利益共同體”。這一“企業利益共同體”至少在以下幾個方面進行了更新，并且實施了“以人為本”的理念：

　　(1)使員工成為企業實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。

　　(2)使人才得到了應有的尊重，使知識能創造財富。企業的發展是建立在個人發展的基礎上的．企業是人們實現人生夢想的地方。實達人從這一觀念出發，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產業報國，發展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使實達產品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優勢。

　　四、推行“工作——學習”的創新機制

　　未來的世界屬于不斷創新的人。人生最為可怕的一件事，就是“把錯事做得很正確”。在特定的環境條件下，做對了一件事，并不意味著永遠都可以沿襲這一做法。可惜的是，人總是喜好按照習慣辦事，在如今“信息爆炸社會，如若還是習慣行事，不失敗那是不可能的。”為了避免把“錯事做得很正確”，現代企業人應記住：(1)人是富有惰性的，喜歡按照慣性進行思維；(2)如今世界．唯一不變的就是它的“可變性”；(3)中國的傳統智慧是變則通，通則達；(4)應訓練員工敢于不斷創新的心理品質，如自信、適度冒險、求異、獨立自主性、好奇等一些企業推行的“末151管理”，在一定意義上就是為了驚醒人們：要不斷學習、創新，使企業不斷獲得新的市場競爭能力。

　　五、營造全員責任環境影響機制

　　員工不負責任，一個企業就會危險；企業不負責任，一個社會也就危險了。承擔責任是光榮的，只有這一思想深人人心，我們的企業，我們的社會，才會有希望。環境影響機制。人的積極性、創造性的發揮，要受環境因素的影響。通常，優良的環境因素有兩個方面組成：一是和諧、友善、融洽的人際關系，另一個則是令人舒心愉快的工作條件和環境。如何營造一種企業全員負責任的工作環境，對企業來說是十分重要的一種人力資源管理機制。TCL集團倡導的“為顧客創造價值，為社會創造效益，為員工創造機會”的企業文化，其實質就在于營造一種為社會、為顧客、為企業員工的全員責任體制。由此看出，全員責任環境的造就，不僅僅是一個責任是否明確的問題，關鍵在于在整個企業營造一種全員敢于、愿意負責任的文化氛圍。

　　六、建立依靠規范制度的約束機制

　　沒有規矩，不成方圓。任何一個企業的成功，在某種意義上都可以說是得益于嚴格的管理制度。比如，邯鋼、雙星集團、五糧液集團、海爾等。海爾人認識到員工的素質只能在一點一滴中養成，從嚴格的管理中養成。據此，他們創造了“OEC管理”，即全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，“151清151畢、151清151高”，以求把問題控制在最小的范圍解決在最短的時間，把損失降低到最低程度。規范包含制度規范和倫理道德規范兩種。前者是企業的法規，是一種有形的強制約束；而后者主要是自我約束和社會輿論約束，是一種無形的約束。當人們的思想境界得到進一步提高時．約束則將轉化為自覺的行為。

　　七、建立以績效為依據的薪酬分配機制

　　憑競爭上崗，靠貢獻取報酬，目前已成為大部分企業進行人力資源管理的共識。靠貢獻取報酬．實際上就是以員工在實際工作中的工作績效，作為領取必得的工資報酬的依據。這是充分調動員工積極性的動力本源所在，也是“按勞分配和按生產要素”進行工資分配的具體體現。比如，許繼集團將技術、資本等生產要素量化納人分配范圍，形成一個向科研傾斜、向貢獻傾斜的分配機制，破除企業升資人人有份的慣例，不論資歷，不論職務，只講貢獻，嚴格按工作的質量進行考核。員工收人中固定的部分(工資)占40，活的部分(獎勵)已達到60。在完成年薪制的基礎上，1999年在科研設計人員中開始試行資格等級工資制，大多數科研骨干的年收人都在5萬元以上，在許繼科研人員始終是拿的最多的。勝利石油管理局在堅持“以效定資”和“按勞分配”原則的基礎上，提出并實踐了“崗效薪點”工資分配制度。這一制度的實施，也在國有企業取得了良好效果。看來，在企業中實施以“績效考核”為依據的薪酬分配機制，是市場經濟條件下充分開發員工潛力的一個基本杠桿。

　　八、建立完善的社會化保障機制

　　我國企業由于長期受計劃經濟的影響，工作人員只進不出，造成了影響企業發展的人員“沉淀層”只有建立完善的社會化保障機制，企業才能輕裝上陣，迎戰市場競爭。社會化的社會保障機制主要指法律的保護和社會保障體系的保證前者主要是保證人的基本權利、利益、名譽、人格等不受侵害，而后者則是保證人的基本生活。此外的企業福利制度，則是作為一種激勵和增強企業凝聚力的手段，比如聯想集團，在二次創業的時候，就很好地處理了企業最初創建時的一些“元老”的社會保障問題。