【摘 要】本文從分析國企駐外單位的團隊現狀,存在原因,提出國企駐外企業團隊建設、改革與完善的一些設想,旨在引起國企高管層對其駐外單位團隊建設的重視,便于提出可行的措施確保公司整體化管理。

　　【關鍵詞】駐外企業 團隊 空心化 團隊管理與改革 有效性

　　1 駐外國有企業團隊管理現狀

　　1.1 團隊的定義與特征

　　團隊是為完成某一階段業績所組成的正式群體,它不同于個人和整體單位的工作績效。產生團隊的根本原因在于為完成業績對單位組織成員的一種優化,有了團隊就意味著有1+1>2的效果。J.R.Katzenbach和Douglus K.Smith這樣定義團隊,即“由少數有互補技能、愿意為了共同的目的、設立業績目標和工作方法、相互承擔責任的人們組成的群體。”[1]依據定義描述,團隊要具備五個要素,即:績效和共同目標、互補技能、使用方法、責任及外人滿意度、人數控制[2]。

　　1.2 駐外企業的團隊模式與管理現狀

　　按照上述定義去對駐外國企單位量體裁身,筆者認為這些單位并沒有具備完整意義上的團隊模式。如果不是團隊模式,又是什么形態呢?本文依舊以某大型煤炭采選企業集團駐外單位為例分析,盡管可能有以點帶面的不足,卻能反映真實的國企駐外單位的現狀。該集團公司在國內大中城市設立駐外辦事處,大部分隸屬于集團的專業化分公司管理,盡管駐外辦改變為駐當地法人企業,但是本質依舊隸屬集團公司組織層級中。駐外國企單位是層級狀的工作執行單位,相當于決策樹的枝梢。駐外企業的總經理根據上級指示安排下屬職能部門給予解決的工作管理模式。如果沒有目標或任務,就原地耗崗,沒有創造業績和開拓工作的熱情和主動性。由于駐外企業工作組合群體人事關系復雜,績效考核目標空心化等原因導致駐外單位整個組織的懶散,形象概括為“腦袋大于身子”,什么事情侃起來容易做起來難。因而,沒有嚴格意義的團隊管理,這就是其現狀。

　　2 駐外企業團隊現狀的因素分析

　　駐外企業為什么存在這樣的團隊管理模式呢?主要是駐外企業長時間依托與母公司,沒有獨立的決策權,績效考核的空心化和企業目標的短視行為等四個因素,以下簡言概括。

　　2.1 企業層級與權力格局制約了駐外單位缺乏團隊形成

　　從集團公司到駐外單位,一般按照行政的金字塔式權力分布,駐外公司的總經理和書記是總部派遣到地方的“長官”,在總部的層級中他們屬于中層依然是“兵”,因而必須聽從上級的工作命令;“長官”按照總部的職能部門對所領導駐外公司建立同樣組織層級。因此,國企駐外單位只有權力隸屬的執行方隊,沒有真正意義的團隊,這種權力割據制約了團隊形成。

　　2.2 駐外企業經營考核目標空心化阻礙團隊的發展

　　駐外單位的經營目標考核一般是在與上級單位談判約定并在上級“人性化”的指標中完成年度考核。駐外國企的考核重在“穩”,即在生產、經營、信訪等安全為先,確保“人”的穩定,就意味著考核的基本過關;針對經營成果和績效,駐外企業稍微努力伸手就可以觸及到合格,如果駐外單位對上級考核班子的“人情攻關”及駐外單位的數據整合力等因素考慮在內,其績效考核更會勝券在握。所以說駐外企業經營目標考核的空心化使駐外單位沒有內部動力驅使其有真正通過組建團隊來完成的業務目標。這種考核模式阻礙了駐外國企的團隊發展。

　　2.3 駐外企業規范教條的薪酬體系政策讓團隊窒息在襁褓中

　　由于層級嚴密的組織結構,駐外國企的干部職工在布好的棋盤上從事自己的工作使命。干部結構的固化,依舊是能上很難能下,工資是多年沒有變化的記錄。如果駐外企業是總部公司的邊緣化輔業單位,在工資增長及相關福利上會大打折扣,困難企業甚至不能按時發放工資,與總部職工在收入等方面形成很大差距。駐外企業決策層沒有權限進行干部的調動和薪酬激勵措施的制定。由此帶來的后果是靈活的職工要把工作做到領導“眼里”,便于因欣賞而得到提升;非靈活職工就是混“日子”。這樣規范教條的薪酬體系談不上激勵,這樣的環境里根本沒有團隊形成的土壤,即便有也可能在襁褓中窒息。

　　2.4 駐外企業的邊緣化厄制團隊的成長

　　因集團公司隨國家政策和經營環境的變化來調整駐外公司的政策,因此駐外單位面臨企業邊緣化的可能。駐外企業的邊緣化表現在“人”的荒廢。人才邊緣化可能使某些有才智者“另起爐灶”與本單位“同床異夢”,不利于駐外企業的發展。③這樣的后果導致駐外企業的干部職工沒有心思圍繞一個目標齊心協力謀發展,如寓言故事所講的同蝦、蟹、魚拉車的結果是車子永遠呆在原地,更談不上有團隊的成長了。

　　3 駐外企業團隊管理與改革

　　(1)團隊管理的思想駐外企業要結合上級公司的經營考核目標,必須圍繞企業成長確立真正發展的經營目標,通過干部職工的內省式發展來組建有迎合市場經營能力的戰斗團隊。 團隊管理的思想必須立足市場,以市場化進步尺度為衡量駐外國企團隊管理與建設的出發點。市場化進步尺度的指標是經營業績的健康發展,表現在技術創新、產品升級、市場占有率及銷售利潤以及為總部提供的配套產品或服務的優化中增值。

　　(2)如何管理與改革

　　1)團隊創建

　　駐外企業必須在“內憂外患”的環境壓力下,結合單位的現狀確立發展極。建立團隊要體現業績目標,能夠解決公司內部的組織的“憂患”,整和人氣,一心一意地干事創業;能夠解決公司“外部”問題,即在適應環境條件下“跑”地快一些,給總部一個好印象給競爭者一個較量。另外,創建團隊還需要領導支持的環境,給團隊寬松條件下帶上協同的“緊箍咒”的約束,在目標導向下體現團隊的智慧和業績,弱化個人主義。

　　建設團隊的一般途徑包括人際關系觀、價值觀、任務觀和角色觀。駐外國企的決策者在遵循團隊管理思想的條件下,結合單位的客觀情況,就某些具體的工作單元給予團隊化建設,形成獨立工作團隊,規定完成任務期限,以便于調動各位干部職工的工作能動性。領導者首先要放下架子,走群眾路線,了解職工的心態,結合經營目標,有的放矢地做好團隊管理工作。

　　以任務觀為例簡要分析團隊建設途徑。以任務為導向建設的途徑,必須強調任務的重要性。通過團隊組建來確立達到任務目標的方法、動用資源以及如何實施,在實施中的評估與措施的再完善,最終在約定期限實現任務目標。任務團隊必須有工作分工,做到責權分明、工作有側重、互相配合、形成團隊整體作戰。駐外單位領導或分管領導任TEAM長,選拔圍繞任務完成勝任的職工,經過充分溝通后認識業績以及用什么方法來完成目標。團隊中的人員要匹配得當,形成多維度要素集一目標。在任務完成過程中加強管理與控制,防止變“向”又有提高效率,確保任務如期完成。任務完成后要給予總結,通過物質和精神的要素給予“論功行賞”,這樣激勵優秀者,鞭策落后者,促進駐外單位職工隊伍的創造性和活力。

　　2)團隊管理

　　團隊組建后就某項具體工作任務推進途中,對團隊管尤為重要。其方法包括以下的四步驟。即PDCA管理法。

　　①計劃(Plan):駐外企業在設立共同的目標和愿景、就要找合適的隊員、先內后外,力爭團隊優秀,然后制訂共進共退的計劃。

　　②執行(Do):相互信任、充分溝通、相互配合和協作、團隊學習和共享工作推進中的有用信息,共同進步,推進工作上新臺階。

　　③跟進(Check):跟進和監控。有跟進的團隊規則。定期匯報制和會議商討制。小組定期要通過會議會通戰果,分析利弊,總結歸納,報主管領導,這是自下而上;另外要自上而下,主管領導定期要了解團隊任務發展動向,給予各方面支持,但不能過分干預。

　　④調整(Adjust):在團隊圍繞目標行進中,由于環境變化引起隊員的個人能力和工作能動性變化,適時地調整很關鍵。調整目的在于優化團隊的戰斗力,通過資源調配和人員調整等方式讓團隊有充分給養來完成其賦予的使命。在團隊業績評判上,領導者是裁判長,根據商定的規則給予獎優罰劣,一定要獎罰分明。

　　(3)團隊改革

　　團隊改革是在逐步調整中完善。團隊改革的結果是駐外單位通過團隊單元式工作在完成上級規定的任務后使組織有所發展,職工收入與單位上繳利潤有所增長,職工有所成就感,組織績效有所提升,社會效益有所增加,干群關系更加和諧、單位口碑有所傳播,企業文化有所強化。

　　團隊改革首先要對駐外單位的組織機構進行突破,實施扁平化管理,減少管理層級,增加管理幅度,適合現地化市場需求,建立功能性團隊單元。其次在團隊改革管理上要注意對職工的吸引與培養,讓每一個員工在團隊中爭取有發揮優勢的舞臺。再次要注意傾聽群眾心聲,準確了解職工所要所為,才能有措施完善的基礎。最后是團隊的改革必須圍繞市場進步化尺度。團隊要以完成目標任務為己任,通過團隊內各成員的特色角色定位,配置以相應資源來發揮其在團隊中價值,使人力資源能力發揮及至,為單位培養后續人才提供條件。古人以學優則仕,現代人應學優則商,社會主義市場經濟建設與發展的當代更應建設這樣的氛圍。天下戰時創“英雄”,天下大治創“商才”,企業要圍繞贏利做文章,培養商業精英亦是關鍵。只有這樣團隊有生命力,職員有歸宿感,單位才有市場上的持續競爭力。

　　參考文獻

　　[1] 于斌,著.《組織行為學》南開大學出版社.

　　[2] 中國就業培訓技術指導中心,組織編寫 《企業人力資源管理師》.中國勞動社會保障出版社.

　　[3] 《人力資源管理》,2009年第9期.

　　[4] 網絡文章 文菲斯特 ,《如何做好企業團隊管理》.

　　注釋

　　① 參見于斌.教授著《組織行為學》2008年8月第3次印刷 第150頁.

　　② 參見《企業人力資源管理師》2007年2版 第113-114頁.

　　③ 參見,趙輝《試論國有駐外企業人才的邊緣化》在《人力資源管理》2009年第9期上 第137頁.