用友軟件股份有限公司是中國最大的管理軟件供應商，屬于典型的人才密集型企業，全球有8000多人，其中人力資源成本占總成本的75%左右。2006年，用友公司開展了人力資源管理體系升級，大規模部署其下屬eHR事業部研發的人力資源信息化系統，希望這個管理平臺能加速用友戰略性人力資源管理進程，以提高個人單產，增加營業額和利潤，最終提升企業競爭力。

　　像這樣的管理軟件，部署前需要掃清哪些障礙？在部署的過程中，最難以跨越的是什么，最終能否促進企業的業務增長，得到員工的認同？

　　三年過去了，用友軟件的部署成功了嗎？

　　戰略方向轉向

　　與大多數中國企業類似，成立于1988年的用友軟件公司也存在“人”的問題。軟件市場在擴大，用友公司的主營產品不斷豐富，從賣軟件、賣產品、賣解決方案到賣咨詢服務，用友已經成為亞太區最大的管理軟件供應商。企業迅速發展之后，用友的員工隊伍也快速擴大，如何公平、公正地衡量每一名員工的業績貢獻，并最終提高人均單產和人均利潤率，成為用友公司人力資源部最大的難題。

　　“許多員工認為，績效管理只是人力資源部門的事情，他們不用操心，只是草草評價而已； 各個直線經理也認為考核不過走走過程，敷衍了事。”用友高級副總裁郭延生說，“這種局面造成人力資源部門拿到的考核數據用處不大，無法通過數據了解企業動態的信息。更重要的是，這種考核完全是事后監督，發揮不了提前預警的作用。”

　　用友軟件的高層開始考慮人力資源建設的問題。用友董事長王文京帶隊考察了華為、阿里巴巴和一些管理出色的中外企業。王文京像個小學生那樣，坐在阿里巴巴人力資源的教室里聽課。他又請人力資源大師給高管們上課，終于決定狠抓人力資源建設。

　　經過考察和對企業的反思，用友理解的人力資源建設和績效考核應該是這樣的： “企業管理等于人力資源管理。人力資源管理等于績效管理。”用友一下將績效管理上升到戰略高度，希望成為優化企業管理體系、提升管理效率的基石。

　　2008年，用友的人力資源部從原來的30人擴大到120人，給每超過50人以上的業務單元都配備了人事經理或專員，這就為升級人力資源管理體系做好了HR人員儲備。當年12月起，人力資源部開始在全國50余個分支機構、8000多員工中，展開了轟轟烈烈的績效管理，所實施的軟件平臺是用友eHR事業部開發的eHR系統。

　　這次實施的用友eHR系統并沒有因為是“內供”而降低價格，而是由用友北京分公司負責顧問和實施，按照商業程序走，成為“為自己開藥方”的案例。

　　統一價值觀

　　用友的績效考核上升到企業管理層面之后，直接與公司經營方向、部門的效益掛鉤，與員工個人價值相聯系，成為公司、部門和個人的激勵工具。

　　“要在8000多人的集團公司里將績效管理落到實處，并不是容易的事情。最大的阻礙在于思想認識。”郭延生坦言，這在各個企業推行績效管理時都很常見，如部分員工對績效考核的抵觸，中層管理人員的漠然，絕大多數員工還抱有傳統的績效考核觀念，認為績效管理是HR的事情，和效益、日常工作無關。

　　用友公司認為，大部分績效管理的失敗來源于全公司上下價值觀的不統一。為此，用友第一點做的是將企業文化升級，清清楚楚地回答了“用友是什么，要做成什么企業”的問題。隨后，用友將這種企業文化演變成核心價值觀，與個人的價值觀相融合。

　　用核心價值觀統一了員工的認識之后，人力資源部表明了績效管理的幾大作用。其一就是要打破以前“憑關系”任命干部的弊病，讓所有的員工清楚“能上能下”的標準，唯才是用。這種公開透明用人機制的依據來自eHR平臺的綜合考核分值。比如，要升職必須達到考核在B+之上才考慮。

　　績效管理另外一個作用是升級后的薪酬體系讓崗位工資更具有競爭力。把“被考核”變成對員工的激勵措施，扭轉了績效考核被動的局面。

　　今年上半年，用友人力資源管理部開展了浩浩蕩蕩的全員任職資格認證活動，動員員工重新申請職位，如工程師、高級工程師等職稱。這些申請的標準也是來自績效考核的結果。有了這些客觀的指標之后，員工們對自己的職業規劃也更加清晰。

　　自從實施了eHR平臺之后，用友所有的員工都在使用這套平臺，成為用友內部100%使用的信息化平臺。

　　固化到流程

　　2008年年底，用友公司成立了用友大學，自主設計并開展了席卷全國各分支機構的績效管理培訓，其目的就是將“高績效”的核心價值觀和用友“全員、全程績效管理”的方案層層傳遞下去，從企業最高層自上而下貫穿到最基層，使公司上下統一思想和認識； 同時，也通過角色演練等培訓方式，增強直線經理的績效管理、績效溝通等能力，提高直線經理的執績效管理行力。

　　通過這種方式，用友將核心價值觀傳遞的同時，也將經營考核目標分解到組織結構、部門、小組和個人頭上。

　　員工再根據部門的要求和自己的定位，制定出個人績效管理的目標，并與薪酬、福利掛鉤，與長期的學習發展相關，從而形成一套自我的激勵方法，落實在個人績效承諾書(PBC)中遞交給上級部門。這種自下而上的承諾又經過層層審核，最終形成每一個人考核的指標、考核的等級和考核類別，固化到軟件平臺中。依據這種量化的考核，用友促使員工的發展與公司的目標達成一致。

　　不過，用友人力資源總監李興旺說，人力資源考核的辦法有很多，關鍵是找到適合自己的。像用友強制推行的“271”考核制度并非適合每一個企業，但這適合用友目前提高人均單產增長率、激發人員活力的現實需求。這個“271”強制將每個部門的員工分為“20%的優秀，70%的普通，10%的差”，薪酬和崗位變化都依據這個標準調整。

　　用友的每一位員工在每一季度的頭一個月26號之前要填寫完績效考核單，否則無法進行薪酬結算和福利發放等。績效管理成為用友公司管理流程不可或缺的一部分。

　　這種固化的流程讓績效管理變成直線經理日常工作的重要組成部分。他們可以利用績效目標分解與設定等環節，加強對績效目標戰略分解的計劃控制和實時經營指標分析的過程控制，并在eHR系統中實時查看下屬的績效計劃執行情況，及時做出指導和調整。績效管理不再是人力資源部門的事情，直線經理的績效管理領導力和執行力大幅提升。

　　在實施了將近一年的時間內，人力資源部從績效考核的評分標準中可以清楚地看到每個部門的產出，效益和人員變化狀態。王文京應用“用友eHR總裁桌面”系統也能清楚各個分公司的盈利狀態和單個人產出，這可以幫助他有效制定公司戰略，看清楚公司盈利的真實情況。

　　用友公司副總裁、eHR事業部總經理吳曉冬總結說，績效考核要部署成功，可以從三個方面落實。第一是績效文化，解決的是企業價值觀的問題，使企業上下統一思想和認識。第二是實施方案，通過逐層培訓和課程管理，提高員工的素質和看法，這種實施方案形成U字形，“自上而下分解任務，自下而上承諾目標，強制分布，獎優劣汰”。第三是要有一個好的eHR系統作為管理工具，將企業績效、部門績效和員工績效層層分解并量化考核，最終做出客觀公正的績效評價。