執行一個大型的ERP項目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。這些項目或者是不能達到可衡量的商業利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經濟實力。

　　把ERP項目與登山相類比是否有些夸張了?也許如此。但是它強調了ERP項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業用ERP項目有效整合業務流程的愿望化為泡影。盡管人們總是把問題歸咎于技術的缺陷，但說實話，造成問題的禍首往往另有其人。

　　把“上線”作為項目的結束

　　一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10～20年左右。企業組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?

　　保留ERP項目實施小組的主要人員：包括業務和技術人員，可以保障ERP的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統，并且繼續尋找提高生產力的方式。

　　對系統啟用后暫時的低潮表現缺乏心理準備

　　大部分ERP項目對企業構架的改變是革命性的，有時候企業一半以上的后臺交易系統被替代，從而影響到90%的業務流量。這不僅僅是技術轉型，它很大程度上改變了一個企業的業務流程、企業文化、企業知識以及工作環境。因此，項目上線后隨之而來的適應期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實施階段非常順利的項目，也無法避免新系統啟動后的適應期。例如，交易處理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。

　　企業必須通過詳細計劃、試點試用、內部教育和風險分析等一系列手段，來減少這種情況發生的可能性。但是，企業必須充分認識到項目上線最初的這段適應期的存在。如果執行得當，那么這種負效果可以減低到最小，而且在最短的時間內消除。

　　難以平衡業務整合需要和對短期績效的追求

　　如今，每個CEO都必須盡快做出成績來，而不是在一年半載之后。由于一個完整的ERP項目實施所面臨的巨大挑戰，他們很難向董事會承諾，ERP項目實施后的2～3年內可能節省的具體費用，他們要的是即時的回報。

　　與數據有關的各項工作啟動太晚

　　在項目剛開始時就應該考慮數據的問題，而不要留到系統上線的前2個月才如夢初醒。要決定采用何種新的數據標準，清理和轉移現有數據也需要大量的時間。這將保證有關客戶、供應商和賬目的重要信息與未來的業務發展保持一致。

　　“核心團隊”缺乏頂尖業務人員和技術人員

　　這可能成為一個巨大的挑戰。你的項目需要頂尖高手的參與---不僅僅是技術明星，更需要業務好手。即使你必須犧牲某方面的質量，也不能放棄業務尖子。相反，也許你可以犧牲技術專才，因為你保留的咨詢顧問可以帶來熟練的技術人員。

　　這些高手應該比任何團隊中的其他成員更緊密地圍繞在項目經理周圍，你必須將你最好的一些隊員從日常事務中解放出來，加入ERP項目組。項目起步卻沒有高級管理小組的支持。

　　從業務角度來看，主導ERP項目的高級管理人員通常會是首席財務官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及關鍵的業務轉型、并且關乎公司未來的成功的項目。如果ERP項目影響到銷售及分銷，那么牽頭的就應該是銷售及市場副總裁。ERP項目的“守護神”必須是集團領導層的一員，并且最好不是首席信息官。除非CIO同時還是一個出色的業務經理，并能影響其他的高級業務管理人員。否則，其他的管理人員不會積極參與，而ERP項目則會變成CIO和他的技術人員的任務。忽視系統整合團隊的建議選擇一個強有力的系統整合團隊(System Integrator，SI)，因為ERP對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI也許已經數十次或者上百次經歷過類似案例。那么為什么還要對SI百般猜疑呢?

　　相互尊重和伙伴關系是項目成功的關鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應商的尊重。同樣，SI也不能先入為主地認為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。

　　試圖創造與公司文化不相容的解決方案

　　管理人員也許希望在一個全球業務中央集權式的環境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權力和紀律。然而，如果公司的文化崇尚分權式的創業精神，那么沃爾瑪式的風格并不適合。你無法運用技術強行改變公司的文化，因此如果公司的結構十分離散，那最好選擇安裝分權式的ERP應用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。

　　假如你準備將93個倉庫合并成5個或者6個，并“指望”ERP程序幫你完成。從技術上來講，ERP能夠做到。但這不是一個簡單的技術流程，而是業務/人員流程。如果沒有人改變態度，整個公司不理解也不支持這樣的合并，你的項目將付諸東流。

　　但是，假如CEO授權某人徹底審視整個公司及其文化，那就另當別論了。CEO應該從一級和二級經理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使ERP項目大獲成功。

　　沒有充分發揮全新的整合信息的威力

　　請不要誤解，ERP技術是切實可行的，但ERP項目30%的挑戰來自技術層面，而剩余的70%則來自人員和流程。

　　實時整合和精確數據改變了人們的工作。一個傳統的訂單操作員可以成為全能的客戶服務代表。例如，有了進入整合ERP主系統的網上通路，客戶服務代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內容，還能夠查閱在所有倉庫（而不僅是當地倉庫）的實時庫存以及未來生產計劃，根據客戶需求在生產計劃中凍結部分產品向該客戶供應。全新的ERP技術會影響許多人員，他們需要培訓以掌握流程。

　　ERP商業計劃沒有生命力

　　毫無疑問，ERP項目通常需要12～36個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資500萬～5000萬美元不等，持續能力至關重要。所以，你必須確認開展ERP項目的理由，即準備一個扎實的商業計劃。

　　另一方面，如果沒有一個實實在在的商業計劃，你不可能得到整個業務小組的支持。很多時候，一個企業實施ERP項目并不僅僅是為了減少技術成本，因為ERP實施后總的技術成本往往會明顯上升。ERP項目的實施常常是出于更寬泛的業務目的，如果大家對項目實施的目的一知半解，而且沒有事先獲得對項目內容和投入資金的批準，就不可能得到高級管理層的全力支持。

　　僅有技術是不可能幫助你達成商業目標的。ERP項目的成功離不開一個設計周全、久經考驗的商業計劃。那么商業計劃究竟有多重要？我們認為，它的重要程度足以讓它列為10大之首。