新產品的概念一經形成，至于究竟如何去研究、開發出這樣的新產品，往往存在眾多殊途同歸的方法。例如，要研發出新一代的手機，既可以在現有型號手機的基礎上， 對其尺寸、結構、外型、性能等方面進行改進，也可以完全把現有產品拋在腦后，另起爐灶重新開發， 還可以把別人的產品拿過來照葫蘆畫瓢仿造；再例如，要新建一棟建筑，既可以用鋼筋、水泥等建筑材料在現場澆注建設，也可以購買現成的預構件，再到現場進行組裝。這種總體上完成項目的方法就是項目的戰略。

　　雖然，新產品研發項目采用的不同戰略，最終能夠導致項目的結果局殊途同歸，但可能會引起研發項目在投入成本、開發周期、產品的質量性能、客戶滿意度等方面大相徑庭。

　　例如，上海通用汽車在開發賽歐時，采用的是在現有產品歐寶的基礎上改進開發的策略，直接運用歐寶的底盤、平臺和發動機，結果比從頭開始的全新開發縮短了50%的開發時間，節省了43%的開發成本，產品性能也更好地滿足了國內市場的需求。

　　華晨汽車采用了投資5億美金委托國外專業公司設計、開發中華轎車，而不是自己開發的策略，不僅使中華轎車提前兩年面市，而且使該車的技術性能一步達到國際水準，并且能夠獨家擁有該車的全部知識產權，也使華晨汽車一夜之間進入國內中高檔轎車市場。

　　還有一個經典的例子就是英吉利海峽隧道的建設，采用的戰略是從兩頭開挖，通過激光定位技術來確保兩條隧道在中間會合，結果比從一頭往另一頭挖的戰略縮短了整整6年的建設時間。由此可見，為了縮短開發周期，節省投資成本、保證產品質量和提高客戶滿意度，提高整個開發過程的效率和效益，在進行新產品研發之前必須從總體上制定出項目的戰略計劃，這種計劃包括產生戰略、選擇戰略、論證戰略三個方面的內容。

　　1. 產生戰略

　　產生戰略就是要去尋找、挖掘甚至創造那些可能實現項目的宏觀方法，目的是發現和形成完成項目的總體策略。這可能是一個“眾里尋她千百度”的過程，除了需要見識、眼光、經驗和智慧外，顯然更需要創意和求新思維，需要開動腦筋，只有打破常規和慣例，擺脫過時經驗和狹隘思維定勢的束縛，才有可能另辟稀徑產生出獨特而富有創意的點子。

　　產生戰略最常用的方法就是頭腦風暴法，這種方法把新產品研發的項目團隊成員召集在一起，讓每一名成員八仙過海，各顯其能，盡可能多地提出自己的想法，然后通過集思廣益來獲得關于新產品開發的所有方法，先暫且不必考慮這些方法是否理性或者可行。這種方法顯然比較容易實現“三個臭皮匠，要頂一個諸葛亮”的效果，能夠輕而易舉地獲得多種多樣的戰略方法。當然，要想得到富有創意的思想，團隊中的每個人決不能僅僅靠拍腦袋異想天開，或者憑想象天馬行空，而必須要有知識和智慧的功底，同時還要遵循一定的原則，最典型的原則包括：

　　（1）市場：是先入為主還是適時跟進？

　　（2）技術：是運用已有的成熟技術還是一種新技術？

　　（3）開發主體：是自主開發還是委托開發？

　　（4）資金：是自籌資金還是融資？

　　（5）資源：是采用一般的資源還是某些特別的資源？

　　（6）政策與規則：是遵守還是突破？

　　（7）客戶與供應商：是維持還是創新？

　　（8） 成本、進度與質量：如何平衡三者的制約？

　　作為一個例子，某手機生產企業決定開發出一款新產品，為了得到該項目可能的開發戰略，開發團隊就運用了頭腦風暴法，從本企業內部的技術、資源、管理水平以及外部的市場、客戶和供應商以及相關政策等方面的情況出發，再結合開發團隊過去成功的經驗和失敗的教訓，經過充分地討論和研究，最終形成了如下至少五種開發新手機的戰略方法：

　　（1） 在現有型號手機的基礎上改進。

　　（2） 從頭全新開發。

　　（3） 仿造同行的產品。

　　（4） 聯合開發。

　　（5） 委托開發。

　　2. 選擇戰略

　　選擇戰略就是要慧眼識英雄，從已經產生出的、眾多的項目戰略中找出最佳和最優的方法，這實際上是一個去偽存真、去粗取精的過程。如果新產品研發項目的戰略方法本身鳳毛麟角，僅有一、兩種，選擇戰略顯然不費吹灰之力，只需要兩兩對比擇其優就可以了。但是，如果戰略方法本身五花八門，不同的戰略又各有所長，或者有異曲同工之妙，就不可避免會出現難以取舍的尷尬局面，這個時候就需要專業的方法來進行選擇。

　　選擇戰略之前通常需要明確選擇標準，包括采用該戰略的經濟性、技術可行性、資源需求情況、風險大小等等。為了避免太過主觀或者片面，選擇過程也應當由項目團隊一起來完成，讓團隊成員按照事先設定的選擇標準，把不同的戰略進行對比，看看團隊中有多少人認為其中一種戰略要優于另一種戰略，然后統計出每種戰略的選票情況，再匯總每種戰略的選票數，就可以得到最優的戰略方法。

　　還是以前面的手機開發項目為例，先把已經產生的五種戰略繪制在一張比較矩陣中，如表1所示，然后讓開發團隊分別對五種戰略方法進行比較和選擇，戰略A跟B相比，如果團隊成員10個人中有6個人認為A比B更優越，就把同意A的人數寫在A戰略的那一行B對應的位置，把不同意A的另外4個人的人數寫在B戰略那一行A對應的位置；A跟C相比，如果10個人中有7個選A，則把這7個人數寫入戰略A那一行C對應的位置，而把不同意A的另外3個人數寫在C那一行A對應的位置…，依次類推，直到得到所有不同戰略之間兩兩對比的結果。

表1　五種戰略的比較矩陣

　　然后對每一行的結果進行匯總，得出每種戰略的得票總數，最后按照得票的多少排出優先級，得票最多的就是最佳選擇，是實施項目最優的戰略方法。如果某兩種戰略得票一樣多，則只須在它們兩者中再進行一次比較即可。這種方法顯然比那種單憑主觀臆斷或者靠拍腦袋、憑經驗來決定戰略的方式要科學、理性得多。

　　3. 論證戰略

　　在選擇了最佳的項目戰略后，還要對選擇的戰略方法進行充分地論證，以驗證這種方法是否切實可行。戰略論證最簡單但最有效的方法，就是進行SWOT分析，SWOT代表優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat），這種方法通過分析組織內部的強項和弱點，以及組織外部存在的機會和面臨的威脅，來進一步確認被選戰略的可行性，分析的焦點集中在如下四個方面：

　　（1） 采用這種戰略方法我們有哪些優勢？如何有效利用它們？

　　（2） 采用這種戰略方法我們有哪些劣勢？如何減少它們的影響？

　　（3）采用這種戰略方法為我們提供了哪些機會？怎樣把握它們？

　　（4）采用這種戰略方法給我們帶來了哪些威脅？怎樣應對它們？

　　在進行SWOT分析時，同樣需要開發團隊在一起頭腦風暴，通過討論和回答以上四個問題，并提供令人信服的答案和依據，來論證被選戰略的可行性。表2 就是開發團隊對上述手機開發項目選票最多的D戰略，也就是聯合開發戰略進行SWOT分析的結果。　　

表2 SWOT分析矩陣

　　如果分析的結果發現，采用選票最多的戰略方法去開發新產品不是我們的優勢，而是“人為刀砧，我為魚肉”，并且如果采用這樣的方法去開發新產品的話，會使我們陷入無窮無盡或者夢魘般的威脅，那么，明知的辦法就是改弦更張，換成選票第二多的戰略，再對這種戰略進行SWOT分析，直到分析的結果表明采用被選戰略正是我們的優勢，并且因此會給我們帶來千載難逢、可以利用的機會，則可以放心大膽地采用這種戰略去開發我們的新產品。