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如何打造財務共享管控新模式
供應商單據處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據的處理時間也從5天減少到2天……諾基亞確實享受到了設立財務共享服務中心的好處。而在此之前，諾基亞的供應商不得不將所有單據寄到各地分公司的財務部分別處理，這樣不僅流程繁瑣，而且不易保存單據。
那么，中國企業是否可以用這種共享服務模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業財務管控模式看作“道”的一種，那么，這個“道”又應當怎樣用呢？
建立財務共享平臺
“我們公司旗下有近20個子公司，既要提高效率又要節約成本，缺少財務信息化平臺可不行。”江蘇帝奧控股有限公司財務總監程娟在接受記者采訪時說。
“我們財務管理的核心就是控制成本，建立統一的結算中心，而成本管理中最重要的是原材料管理。”程娟告訴記者，如在使用ERP系統時，公司將承接到的訂單下派給每個業務員，業務員根據訂單將需要的原輔材料錄入到ＥＲＰ系統里，系統將默認該批訂單所有的原輔材料采購數。如果訂單需要20萬米布料，而采購人購買了21萬米布料，那是錄入不了系統的。
建立這樣的統一結算中心后，各相關部門實現了信息共享，公司既控制了庫存、節約了成本，也可掌握原材料動態庫存情況。
除了總部集中服務這一模式外，有些集團企業采取的是在第三地設立財務共享服務中心的模式。
“比如中興通訊，其總部在深圳，財務部在西安，公司在全世界的財務核算業務很多都集中在那兒。”清華大學會計學教授于增彪表示，設立財務共享服務中心后，中興通訊集團富余的會計人員一部分分流到子公司，輔助子公司搞 預算管理、成本管理和業績評價，另一部分分流到銷售部門做銷售財務人員，協助或者直接承擔銷售任務。
財務共享服務中心目前在國際上很流行。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都有明顯的收效。
加入管控內容
“中國集團企業的現狀更需要的是實行集權管理為主的財務控制型的管理方式，以保證集團企業的整體發展戰略在分子公司得到貫徹和落實，并有效降低分子公司的財務風險、運營風險。”對外經貿大學金融市場與投資研究中心主任門明告訴記者。
門明表示，基于這樣的背景，中國的集團企業所需要的財務共享平臺不僅僅要提供流程簡約和標準的集中服務，還應集中財務控制和服務的綜合職能。所以，目前國內的集團企業所采用的財務共享模式，更準確地說是一種加入了管控內容的財務共享管控服務模式。
財務共享管控服務模式與國際上的財務共享服務模式一樣，都是建立在信息技術及系統之上的。不同的是，財務共享管控服務模式的管理目標有兩個：一是通過提供集團企業的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現降低成本、提高效率的目標；二是實現強化集團內部集中管控、降低運行風險的目標。
從對成功應用財務共享模式的物美集團和國泰君安集團企業的分析來看，這種共享服務模式中 都有十分突出的管控內容。
除此以外，與共享服務中心不同的是，現階段的財務共享管控服務中心不需要像國外企業集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當的財務組織變動而形成的。因此，財務共享管控中心比財務共享服務中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務人員、適應當地文化與環境等不便因素，同時也大大減少了相應的創建成本。
統一資金管理與監控
現代集團企業財務管理的核心內容是通過現金流動有效控制企業的經營活動和財務活動，以獲取最大的收益。而在過去，總部、區域、營業部等各級單位、部門的現金收支由各級自主完成，基層管理人員自主權大，總部缺乏有效監控，無法掌握實時、準確的數據。
采用財務共享管控服務模式后，集團可以執行集中支付、控制資金頭寸，從而大大降低支付風險，減少手續費用。同時，總部可以實時監控到資金的流動情況。
程娟對此頗有感觸：“在資金集中管理方面，我們采取總公司統借統還的原則，然后根據各分公司近一個月的資金需求情況及各分公司上報的資金計劃再下撥到各分公司，各公司使用資金的利息本著誰使用誰付息的原則，月末由總公司開‘利息分割單’并按銀行同期利息向分公司收取。”另外，在需要一線進行基礎設施投入時，可以對其進行全流程的控制，即通過對一線所采購設備進行集中采購，以獲得價格或服務方面的優惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況?？梢酝ㄟ^共享管控服務中心，匯集各基層單位的請購單進行預審，根據設備數量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。
責任編輯：zoe
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