在當今競爭白熱化的商業世界，削減成本已是勢在必行了。大部分削減成本的技巧都簡單易行，能夠迅速起效，讓企業實現短期的成本節約。

　　能不能讓成本削減更進一步，在一些“重大舉措”上加大投入以期得到長期回報？正如韋爾奇所說，“重大舉措的效力恒久。它們使公司產生根本性的變化。它們相互依存。GE運營系統的每個元素，都會強化鞏固這些舉措。”韋爾奇執掌GE的二十年間，總共只推行了四項重大舉措：六西格瑪、服務業、全球化、以及電子商務，而每一項都對公司的經營績效，尤其是成本結構產生了巨大影響。

　　例如，在GE金融服務公司引入六西格瑪之前，其按揭客戶在聯系公司時，100次里有24次會因為公司員工忙或者不在而使用語音郵箱或再次撥打電話。在六西格瑪小組的領導下，這一比例被降到了0.1%，也就是說，客戶有99.9%的可能性只打一次電話就能找到GE的人員。在公司的燃氣渦輪發動機工廠，發動機轉子會因劇烈振動而破裂，六西格瑪將振動降低了300%.總體上說，公司實施六西格瑪所節約的成本比起投資要高出7.5億美元左右。

　　那么，如果要想節約成本以及為了將來的收益而先行投入的話，你的公司該如何做呢？這里列出了十項舉措。

　　作業成本法：了解成本變動方式

　　經理們若想了解制造業間接成本的詳細狀況，作業成本法（ABC）很有幫助。實際上，ABC法想要做的是確定哪些作業導致了間接成本的發生，并且計算出這些作業所產生的間接成本總額。

　　如果ABC法有助于理解間接成本，那么它也會有助于找到測量成本削減幅度的方式。例如，某公司和它的一個供應商之間的一個協作項目使得生產周期縮短了 50%.那么其結果是減少了多少成本呢？為了找到答案，公司既考察了用于產品生產的直接成本，也考察了與輔助活動相關的間接成本，從而能更好地了解到底節省了多少成本。

　　作業成本法：以需定員

　　以需定員，雖然聽起來很簡單，卻是在ABC法誕生后才出現的一個技巧。其思路就是如何將直接人力成本與創造價值的作業密切關聯。

　　例如，Fireman's Fund保險公司依靠定期的成本抽查從其常規會計系統獲得日常開支的補充信息。因為公司的大部分成本是與人力相關的，公司的抽查工作主要集中于了解員工如何使用其時間上。這使公司能夠估算出有多少時間被用在了各種產品、作業和任務上。公司不僅更加準確地了解了內部成本從而使經理們在做出“制造還是外購”的決定時更有依據，還得以根據其特定的業務組合來調整各地機構的人員。

　　作業成本法：清除非生產性作業

　　除了幫助企業以需定員之外，ABC法和作業管理法（ABM）還能幫助企業用比以往更有創造性的方式填補間接成本中的黑洞。也許最重要的是，這些節約并不是一次性的。如果管理者保持警醒，這些非生產性的或者多余的作業一旦被清除，將不再復返。

　　克萊斯勒公司（Chrysler）通過簡化產品設計以及清除非生產性的、低效的、或多余的作業而節省了數億美元。這個數額是其在ABC上面所投成本的10到20倍。而在某些生產廠，節省的開支是項目實施成本的50到100倍。

　　目標成本法

　　所謂目標成本法，就是從客戶愿意支付的價格開始，根據公司所要取得的目標利潤額，倒算出允許發生的最大成本。這樣就避免了那種一廂情愿的“我造出來他們就會買”的想法。這聽起來很符合邏輯，但實行起來是否容易呢？其實也不太難，但有時高層管理人員必須做一些艱難的決定。

　　以亨氏寵物產品公司（H. J. Heinz Pet Products）為例。面對著貓食行業價格不斷下降的趨勢，并且意識到逆勢而動只會導致銷量下降，亨氏轉而求助于目標成本法。公司首先評估出顧客愿意為貓食支付的價格，然后確定成本目標。為了把成本降到目標水平，公司需要關閉一些舊工廠，開設一些新的自動化工廠。雖然這不會帶來立竿見影的效果，卻有可能讓企業長遠受益。

　　盈虧平衡時間分析法

　　在考慮諸如定價、成本結構和產量等事項時，常常用到盈虧平衡分析。但是盈虧平衡分析的應用并不只限于成本、價格和產量。

　　例如在惠普公司，管理人員還利用它建立了一些評估標準，用來控制項目開發成本。在這里，盈虧平衡時間就是產品開發上的投資用多少個月可以收回。雖然在一些尖端產品上較長的回收期是可以接受的，惠普公司還是要通過對現有產品進行改良來求得平衡，因為這種投資的回收期較短。另外，這一方法還被用來衡量產品開發經理們的績效。

　　但是要注意，如果太過強調較短的盈虧平衡期，有可能會誘使經理們采取這樣的“對策”：只選擇改良項目而不是有重大創新意義的項目。

　　業務經營審計法

　　這件事聽起來好像應該交與會計師去做，且慢！業務經營審計是為了要發現低效率和不經濟的做法。經營分析師、經濟專家以及社會心理學專家常常是這項工作的最好人選。

　　經營審計經常被用于業務流程的流量分析，它可以勾畫出為了某一個特定目的所進行的各種作業的流量，確認所有關鍵的決策因素，并且分析它們可能的后果。這一點若能夠完全做到，就不會留下任何未處理好的細節（即不明確的決策路徑），這樣經理們就能夠從整體上認識決策的過程，并且找到有可能存在問題的領域。

　　對于實施持續質量改進（CQI）和全面質量管理（TQM）的企業來說，業務流程分析已經成為一項重要的工作。以特種化學品和工程材料公司 Engelhard為例，在該公司，業務流程分析為六個業務單位分別確定了六到十二個關鍵流程。業務流程分析團隊還為每個流程找到了最佳改良點，即這些地方的微小改進會產生重大的績效改善。舉一個例子，生產排班就是一個最佳改良點，因為只要稍稍增進其精確性就能導致庫存水平的顯著下降。

　　中間指標監控法成本管理中的一個大問題是，會計師的成本報告出來時，成本已經發生了，做什么都來不及了。你只能考慮將來怎么辦，但將來的情況又不可能和過去一模一樣，所以你總是在救火，卻無力防火。

　　有一種方法在這方面能有所幫助，就是找到成本的中間指標——能夠每天進行測量和評價的一些元素。這有點像平衡計分卡的原理，如果一個中間指標超出了范圍，就意味著成本也會超標。這就使經理們有機會在情況惡化之前對出現的問題進行干預和糾正。

　　美利肯公司（Milliken & Co.）是一個很好的案例。該公司采用了幾個中間指標（有時也稱為績效的非財務指標），包括前置時間（lead time，完成一項作業所需要的時間）或產出時間（throughput time，即從頭到尾的生產時間）的減少，變動時間（change time）或設置時間（setup time）的減少，以及停工時間的減少。對這些新領域的關注，使公司在生產流程改進和成本控制方面都取得有了積極的成效。

　　成本動因聚焦法

　　中間指標的妙處在于它們試圖聚焦于成本動因。事實上，當經理們直接專注于成本動因而不是中間指標時，他們能夠更加直接地影響成本。例如在一家醫院，成本動因既不是護理人員也不是技師，而是六個特別項目。

　　它們是：病例類型，即病人的診斷結果；人數，即每個病例類型的病人數量；在特定病例類型中用于單個病人的資源；資源輸送的效率（例如，提供一種特定資源需要多少分鐘）；要素價格（即每種資源的單位成本，比如護士薪水和治療用品）；工作程序，即服務客戶的迅捷程度，也包括醫院的行政費用。

　　有些醫院已經開發出了這樣的預算控制系統，它們能夠測量出每個動因對盈利的影響。在這里，重要的是將這些成本動因與能夠控制它的個人或部門關聯在一起。例如，對每一病例使用多少資源是由醫師來控制的，但醫師對于資源輸送的效率或者生產這些資源的要素價格卻沒有什么影響力。

　　沉沒成本忽略法

　　數年前，喬布斯（Steve Jobs）砍掉了蘋果公司的Newton事業部。為什么這樣做？Newton是蘋果開發的個人數字助理（PDA）“始祖”。該部門陷入了步履維艱的境地，而電子伙伴（eMate），一種新潮的低能耗兒童電腦還未得到認可。況且，為了開發這兩種產品，蘋果公司在6年當中已經花費了5億美元。喬布斯怎么能把5 億美元丟下不理呢？

　　很簡單。這5億美元是沉沒成本，它已成為歷史，喬布斯無論如何也無法改變。他所能影響的是今后的收入和成本，而他看不出這兩個產品能夠做出任何積極的貢獻。結論就是：丟掉它們。

　　不理睬沉沒成本讓人在感情上很難接受，有人會說，這兩個項目如果是喬布斯自己搞的他還會輕易將其砍掉嗎？但是，回頭看過去的惟一目的是為了將來吸取教訓。我們不能像俗話說的那樣，舍不得斷手而把胳膊都賠上。

　　業務流程外包法

　　外包的目的是讓那些比你做得更好、也許成本還更低廉的人來分擔一些業務。如果某些產品在你的業務中只占很小比例但在供應商卻是大批量生產，外包的效果就更好。在這種情況下，供應商可以達到你無法企及的規模經濟，從而導致較低的單位成本，以及你所向往的、低于你自造成本的價格。

　　在決定是否外包時，要同時考慮總產量和單位成本。以振動試驗箱為例，它被用來確保工業設備能夠承受適當的振動。這樣一個試驗箱要花費100萬美元，而制造商若想滿足客戶要求，避免退貨的損失，就必須使用這種設備。但是在一天里會有多少時間用到這樣一個龐然大物呢？如果你的公司只在一天中的很少時間用到它，那么每操作一次的成本就很高。不如將這一任務外包給一家為很多客戶做振動實驗的公司，這種機器就能得到充分利用，其收費也會低于你自己做實驗的單位成本。