不管華爾街對惠普新任CEO馬克-赫德作何反應，不管這個公司未來的業績如何，也不管惠普是否真的能夠趕超IBM，有一點惠普確實當之無愧——“它擁有全球最善于適應變化的企業員工”。

　　經歷惠普四任全球總裁，自稱在職業生涯中換過18個老板的惠普中國區總裁孫振耀和那些在3年內經歷過3次大型組織結構調整的中國員工，在7月19日馬克-赫德宣布全球重組計劃時，顯然早已“處變不驚”。

　　不過，雖然“不驚”，要做的事情也不少。從7月19日起，中國惠普要按照全球的統一要求重新劃分為三大業務集團：企業計算與專業服務集團（TSG）、信息產品與商用渠道集團（PSG）、打印成像與消費產品集團（IPG）。在調整結束后，惠普將全球裁員1.45萬人，其中主要涉及惠普幾大集團的人力、財務、法務、行政等職能部門，各集團的這些部門在這次變革后將會統一成為一個更為精簡的公用平臺。中國惠普并不是裁員重災區，裁員人數會遠遠低于全球的 10%——而同時，中國惠普還在為銷售等崗位招聘近100人。

　　這一切調整行動，比如劃分為多少層級，老板是誰，下轄多少員工……需要按部就班在8月底完成。和以往一樣，公司調整是逐層進行的，從CEO馬克-赫德到最終客戶，其中最多可能涉及16層，少的也要有6層。這樣頻繁復雜的調整，外人早已經看糊涂了。但是“惠普公司員工的心態顯然都還不錯”。“在變化中，你知道最重要的是什么？”孫問，然后他自己回答道：“是堅持把自己的工作做到最好。”

　　怎么變

　　惠普7月19日后的調整究竟發生了哪些變化？

　　熟悉惠普的人士一看就知道，調整后的三個相對獨立的集團：企業計算與專業服務集團（TSG）、信息產品與商用渠道集團（PSG）、打印成像與消費產品集團 （IPG）實際上與2003年惠普的前任CEO卡莉在合并康柏后把惠普劃分為四大獨立集團的形態最為類似。當時的劃分方法是：企業系統集團（ESG）、信息產品集團（PSG）、打印及成像系統集團（IPG）、專業與支持服務集團（HPS）。此次馬克-赫德在重新整合后把高端服務放回了企業系統集團。

　　孫振耀解釋說，惠普作為一個以產品多元化著稱的公司，馬克-赫德此舉是重新回到了按產品線劃分組織結構的邏輯上來。它的三大產品集團恢復到了相對獨立的狀態，有各自的資金、指標，也有各自獨立的研究開發生產制造部門和銷售、服務隊伍，形成了徹底的一條龍。與卡莉的做法不同，為了節省成本，馬克-赫德大規模地合并了集團中的同類項，也就是為3大集團提供支持服務的部門——小到出差報銷審批程序、人員培訓，大到中國惠普的財務制度、政府關系、法律、品牌推廣，越來越多的職能部門在進行全球整合后被放在了共享平臺上。平臺和獨立集團之間的關系如同服務外包，而且這個平臺是跨國家的。“比如財務部門，在 2004年就已經合成了一個部門，而在那之前光分布在各國各集團的財務人員就有5000人。”而此次3大集團的整合，是在2004年的基礎上繼續壓縮和降低成本。

　　這樣一來，對于用戶來說，他們會發現惠普做生意的方式不可避免地發生了變化。2004年之前，惠普4大集團相對獨立運營，一個用戶有可能面對惠普不同集團派出的銷售。到了2004年，為了讓用戶方便，惠普的前任CEO卡莉將銷售部門獨立出來，讓一個銷售去面對用戶，在他身后是所有產品集團的支持和內部協調。馬克-赫德時代，這些銷售們又將代表各自的集團和產品去找客戶。

　　同樣的變化也發生在孫振耀身上， 2003年，孫頭上戴著兩頂帽子，一個是“企業系統集團總經理”，一個是“惠普中國區總裁”。他70%的工作是搞好自己集團的銷售，30%則用來跟其他三個集團的總經理進行協調。在2004年組織架構調整后，孫戲稱自己“摘帽”了——卸去了企業系統集團總經理的職務，作為專職總裁全職負責內部協調工作。到了現在，孫振耀又戴上了TSG集團總經理這頂帽子，同時繼續擔任惠普中國區總裁。

　　為什么變

　　如此頻繁的變化和“摘戴帽”，外人都已經被搞糊涂了。但是孫振耀認為這個結構是在客戶需要和公司的優勢之間尋找平衡點的結果?？ɡ蛟谧约旱娜蝺韧ㄟ^合并康柏等方法實現了營收大幅提升的效果，她在任的5年內，惠普年平均增長75億美元，而她的前兩任CEO在位時的這個數字分別是10.4億美元和37億美元。但是運營成本卻始終居高不下，歸結起來，這是惠普多元化的產品、市場、渠道和管理之間的矛盾。如果組織機構合理，管理成本足夠低，運轉得足夠順利，就能將產品多元化和公司的規模優勢發揮得淋漓盡致。如果做不好，成本就很高。

　　惠普這幾年的調整其實就是在尋找管理產品多元化公司的最佳模式。“我在惠普公司工作了23年，現在調整后的這三個垂直的產品集團，我個人認為有可能是目前能找到的最佳模式。”孫振耀說。

　　在卡莉時代，4個獨立的集團雖然各自運作，但是服務和產品分離造成了不便。而且PC、打印產品、個人數碼消費產品和企業產品的服務千差萬別，協調起來非常麻煩。同時為了讓產品之間的銷售能夠互相協調，當時惠普又規定：“面對大客戶，ESG說了算數；面對個人消費者，IPG說了算數；面對渠道，PSG說了算數。”這個所謂的“算數”，便意味著假如其他部門要想和個人消費者打交道，必須通過他們IPG的同事。4個部門共享一條通路，而一旦發生需要協調的情況，就是孫振耀和他的管理團隊說了算。

　　2004年，共享原則在惠普的新架構中被新成立的CSG集團的成立所解決。CSG橫向覆蓋了銷售，而且是以解決方案為中心。此舉措旨在讓客戶只需要面對一個銷售者，就可以有機會盡可能多地買下惠普的各部門產品。“當時我們的想法是：把簡單的留給客戶，把復雜的留給惠普。”孫振耀說?？蛻舻拇_省事了，但是惠普內部的溝通成本卻變得異常之高。事實上，這個統一的銷售部門并沒有完全的拍板權，銷售員仍然需要回到公司去逐個協調一筆單子所涉及到的全部產品部門。而且這個銷售部門并沒有統括公司全部產品的銷售。打印機部門仍然負責自己大部分打印機的銷售業務，個人電腦部門也只是把針對中小企業客戶的銷售交了出去。根據惠普的統計，在2004年的組織結構里，一個決策的平均參與人為2.2人。對于這一點，孫振耀本人在2004年的摘帽經歷很說明問題，當時他需要全職進行內部協調工作。而為了讓一個銷售能夠熟悉全線產品，公司為每個人提供的培訓費用也在急劇上升。

　　因此，在2005年，惠普又回到了3個集團相對獨立的狀態。這就是孫振耀所說的產品形態和管理的最優解。企業計算與專業服務集團 （TSG）針對大企業客戶，信息產品與商用渠道集團（PSG）主要跟PC有關，打印成像與消費產品集團（IPG）則是在打印的基礎上拉動個人消費數碼產品。這三個集團之間產品關聯不大，渠道也各有特色，因此很適合“各自為政”的靈活管理。在新結構下，一個決策的平均參與人數降到了1.1個人。

　　“不過這不意味著這些集團真的在單打獨斗。”孫說。

　　早在2003年，惠普集團的獨立靈活操作就曾經造成過意想不到的喜劇效果。孫振耀有一次去參加武漢市政府的活動，政府官員在和他交談時，說自己已經吃了一個禮拜惠普公司的飯“因為從禮拜一到禮拜四都是貴公司的產品發布會。”這個故事背后所蘊藏的問題是，共享不充分，運營成本就下不去。因此，馬克-赫德對共享平臺的大幅度調整，就是要盡量避免這種事情的發生。

　　惠普要比戴爾、IBM有競爭力，就要互相比較。雙方的運營成本一比較，能看出很多問題。“有些領域，惠普的人均開銷是競爭對手的人均開銷的兩倍以上，有些則是20%以上。因此，我們在很多地方都還有節省空間。”孫振耀說。

　　赫德時代

　　從目前的組織結構來看，顯然，卡莉離職后，孫振耀對外解釋的“惠普的戰略沒有改變”并不完全是穩定軍心的托詞。

　　孫當時反復強調，卡莉所定下的幾個戰略方向，比如進入消費類數碼產品市場，在企業級市場中強化各個產品線的規模優勢并降低成本，包括之前與康柏的合并，都是得到董事會的支持的。導致卡莉離任的不是戰略錯誤，相反，是執行的問題?？ɡ虻姆椒ㄊ?ldquo;先做大，再做強”，這個決定得到了董事會的支持。但是同時，這也造成了成本高昂和執行不力。這兩點，正是惠普董事會最不滿意卡莉的地方。也就是說，惠普的運營成本壓縮不夠有效，管理不夠順暢，未能把這些戰略實現得淋漓盡致，這就導致了業績不佳和公眾對這些戰略的質疑。

　　惠普新CEO的一系列決定的實質是，在原有戰略不變的前提下強化執行和運營，降低成本。而關于惠普分拆在目前顯然是不符合事實的。

　　從戰略的層面看，馬克-赫德如此劃分三個集團也是符合產業發展規律的。在技術發展成熟、利潤增長開始放緩并且需要規模優勢的企業級市場，服務和軟件將會被進一步加強。

　　IPG集團是只下金蛋的母雞——整個2004年，惠普的打印機業務利潤額高達38億美元，占了全公司總利潤額的3／4.惠普將發揮其打印優勢，拉動 PC、MP3、多媒體技術等消費類數碼產品。對于這個有創新優勢的集團，惠普會有更多的研發投入，同時他們在各地大力建設數碼產品專賣店。在中國，如果計劃不變，到2005年，惠普的專賣店會增加到1500家，還有多個展示中心、體驗中心。

　　與IBM有所不同，在惠普正在推行的消費數碼戰略里，PC是把打印機和其他數碼產品連接起來的關鍵點，這就意味著它不能放棄PC.因為在PC上要跟直銷的戴爾抗衡，因此赫德把PC業務重新分拆出去，并聘請掌上電腦公司palmOne的前CEO托德-布拉德利（Todd Bradley）主持這個集團。考慮到五個月前，卡莉剛剛把PC業務并入打印機部門，此次赫德將PC部門分出來并請空降兵管理，顯然不光是希望對這個特殊產品用特殊方法來控制成本，同時也是一種對業務未來發展的審慎觀望。

　　和卡莉時代不同，馬克-赫德目前的策略中的關鍵字是“控制成本”，同時對不同的產品和市場區隔得更加仔細，以求揚長避短。在這一點上，他的審慎表現在把在歐美市場呼風喚雨的惠普數碼相機撤出亞太市場，同時放棄了代銷蘋果iPod.這位新CEO在研發和銷售上的投入也會趨向于更加準確和精細。但是，“控制成本”往往是把雙刃劍，過度則會影響企業的發展速度和后勁，在速度和成本之間，馬克-赫德需要高超的平衡術。