“TOC制約法”（Theory Of Constraints ）是以色列籍物理學家和企管大師高德拉特博士所發明的一套企業管理方法。其管理方法的關鍵詞是“Constraints”，即“制約”。其理論的核心在于：整個系統的績效通常總由少數因素決定，這些因素就是系統的制約因素。

　　TOC指導工廠企業人員如何找出運作上的“制約”及如何盡量利用自己手上有限的資源（資金、設備、人員等），令企業在極短時間內，以及無需大量額外投資下，達到運作及盈利上的顯著改善。

　　TOC包含一系列邏輯工具，稱為TOC思維方法，以及由之而引申出來的、針對企業各種問題的應用專題系統。

　　TOC思維方法主要針對三個問題：應該在什么環節改善？改善應該帶來什么成果？怎樣推行改善？

　　打破復雜舊框框

　　企業運營中總會發生形形色色的問題，就像有許多個火車頭，管理者在所有環節都疲于奔命，卻收效甚微，而許多的管理者都是“當局者迷”。

　　TOC的解決方案是：利用系統固有的簡單性，找出制約因素，即運作中最弱的瓶頸，挖盡它的潛能；其他環節盡量遷就它、幫它松綁；發掘隱藏的產能；正確對待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；嚴格控制物料的發放；在生產線上的戰略性位置設立緩沖；關注物料是否暢順流通，而并非產能是否平衡。這樣可以增加有效產出，降低成本。實行TOC后，生產線上的制品庫存減少，維修所需時間縮短，物料不再需要花大量時間排隊，出貨速度加快，而且加班和工作壓力減少，也有助于提高品質。

　　要盡力找到制約企業無法向目標挺進的因素，找到了就可以集中力量將其松綁。“許多時候人們的頭腦被一些既定的觀念束縛住了：一般人總覺得，除非公司有很獨特的產品，或者公司非常小，否則要它的純利發生大規模增長是不切實際的。但事實上，如果能找出來阻擋公司業績前進的因素，并采取具體的步驟去除這些障礙，一家公司完全可以在四年內讓年純利增加到目前的年營業額水平。”高德拉特博士說。

　　聚焦五步驟

　　我們不妨通過一個小案例，來演示一下改善后的結果。

　　比如：一家特色水餃店，雖然只生產和銷售一種水餃，但是銷路很好，并且供不應求。但關店后，一些沒賣完的半成品（面和餡）就要報廢。

　　每天水餃店營業12小時，上午7點到晚上7點。每份水餃（12個）賣6元，其中原料3元。小店的營運費15000元每月（含工資、租金和水電等）。每天1班12小時，員工隔天輪休，小店天天營業。除店長、收款臺和服務環節外，制作流程每班有5個員工，以手工和常規設備進行生產，不過手工是該店特色所在，一般人難以在短期內學會某些特別的技能。

　　現在，整個小店每天賣出水餃300份，利潤多少？按TOC的計算法：

　　利潤＝有效產出T－營運費OE

　　＝T（6－3）×300份×30天－OE15000＝12000元

　　我們為小店制定一個改善的目標：不通過大的投資，短期內把利潤提高一倍（利潤翻番，但不能擴大店面，也沒有容量增加設備人力，且不能24小時營業，因為晚上7點到第二天7點一般沒生意可做）。

　　現按照“聚焦五步驟”進行分析并做改善。

　　1 . 找出系統的制約因素

　　我們測出每個工序崗位的小時產能（份）。很顯然，包餃子工序是制約因素（也稱為瓶頸）。不會錯。

　　2 . 決定如何挖盡制約因素的潛能。

　　你不難發現：按照每小時32份的瓶頸產能，一天可以產出384份，因為做多少就可以賣多少。但現在只銷售300份。問題在哪？有一個原因是很顯然的，該崗位員工需要有時間吃飯、上衛生間和短暫休息，以及開工準備和收工工作。這些時間是多少呢？經測算是1.5小時。工人休息是必要的，不過若有人頂班的話，1.5小時就補回來了。誰能頂班？只能有勞店長了，店長正好有這項技能，而且小店店長也有條件騰出1.5小時的時間做臨時替補。

　　這樣，我們挖出了制約因素的潛能，但事實上這樣做也只銷售到345份。因為即便瓶頸12小時都不缺人，還是會產生工位缺料問題，原因在于它前面的工位也會出現問題，比如“干面”， 也會出現一小會的產出不足。或者備餡，時多時少的，也可能使下道工序出現停工。至此，我們多銷售了45份，增加的利潤是（6－3）×45×30＝4050元。

　　3 . 令其他一切遷就以上決定

　　要遷就瓶頸，幫助它把潛能挖盡。所以要有措施消除瓶頸缺料的情況。常用的方法就是在瓶頸前安排一個工作堆，通常我們稱這個工作堆為“緩沖（Buffer）”。這樣，萬一前面工序出現暫時停工，就不會令瓶頸也停工。

　　當我們在瓶頸工位前設立了緩沖以后，它前面的工序除了要喂飽瓶頸以外，還要為它準備緩沖。所以，前面工序的產能就必須大于瓶頸，否則就無法為緩沖備料。有了緩沖，我們的每天銷售就達到384份，比345份又多出了39份，可增加利潤（6-3）×39×30＝3510元。

　　這里我們還看到TOC與精益生產的區別了。

　　事實上，生產線每個工位很難做到平衡的，然而一旦做到平衡，又會出現另一個問題，就是一個資源因故停工，整個生產線就會停工。而TOC的生產線不是這樣。

　　如果瓶頸前的工序在備足了緩沖以后是否還要繼續生產？

　　以前沒有這個問題，大家都可以在自己的崗位上放一個“在制品（WIP）”。在這家店里，在制品往往因當天無法消化而造成報廢。損失達到原料成本的5%左右（原料價3元×345份×30天×5%＝1552元）。現在可以做到沒有原料損失嗎？

　　答案是肯定的。只要緩沖滿了，就暫緩投料。對緩沖分三個區進行監控（TOC稱為緩沖管理），從下到上分別標以紅色、黃色和綠色。只要把緩沖的大小設計得合理，在緩沖降低到黃區時，就開始投料，在降低到紅區時，前面需要趕工。超過綠區，則停止投料。各道工序，還要遵循一個原則：有料來的時候盡快做，沒料的時候原地等一等。

　　所以我們對瓶頸實施“遷就”的時候，竟出現了一個意想不到的好處：在制品降低了，報廢減少了，進而利潤又增加。現在我們又增加利潤3510＋1552＝5062元。

　　4 . 為制約因素松綁

　　如果再投資一條“流水線”產品也能完全賣出，當然可以多賺錢。不過如此投資是有條件的，需要場地、合格的人員、有效的管理，而且增加利潤未必增加投資回報率。

　　所以在做出新的投資決策以前，我們還是先要考慮對制約因素松綁。有什么辦法呢？設想，我們能改變工藝，把瓶頸的部分工作交給其他人來做，使瓶頸的每小時產出更多，那會怎樣呢？

　　為了讓瓶頸（包餃子工序）提高生產率，達到每小時36份，因此要求把瓶頸部分工作分出來。現增設一個前置工序，交由備餡工序做。因為備餡工序做這項工作不如原來由瓶頸做那樣熟練，花的時間比較多，所以備餡和前置工序相加，每小時產出從50份降為40份。

　　現在整個系統一天的有效產出增加了：（6－3×95%）×4份×12小時×30天＝4536元

　　至此我們應用聚焦五步驟中的前四步，令每月的純利增加了：

　　4050＋5062＋4536＝13108

　　也就是原先的利潤額足足增加了一倍有余。其實我們做的動作并不大，沒有增加投資，也沒有漲價，月純利潤卻從12000元猛增到25000元，利潤實現了翻番！這就是TOC的威力。

　　你是不是在想“這也太理想化了”，哪有做多少就能賣多少的產品啊。在現實中，絕大多數情況是沒有足夠多的買主，銷售是“制約因素”。這也一樣，整個系統要圍繞銷售采用“聚焦五步驟”進行。為什么做不到呢？只是采取方案不同而已。

　　5 . 回頭

　　成功完成前面的4步后，絕不能松懈，我們還要從頭開始。如果惰性成了公司成長的制約因素，那就可怕了。懶人既不能治愈自己的懶病，也是諱疾忌醫的。現實就是這樣，要不斷努力，不能停頓。TOC的語言稱為POOGI（Process Of On Going Improvement，意為“持續改進”）。

　　這個小案例相信可以使您從中看到系統改善的整個過程，并體會“聚焦五步驟”的威力。

　　在實施TOC時，最重要的是能否找到這個“制約”，然后為制約因素松綁。但當你突破一個約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環。就像一根鏈條一樣，你改進了其中最薄弱的一環，但又會有下一個環成為最薄弱的，因為“今天的解決方案就是明天的問題所在”，而這這個道理恰恰是企業主所忽視的。

　　當然，這只是TOC制約法體系中的第一部分。TOC制約法還涉及思維流程、有效產出設計、通用解決方案、如何使用新技術等內容，它是可以使企業持續改善的管理工具。

責任編輯：文會計