西安飛機工業（集團）有限責任公司（簡稱西飛集團公司）是科研、生產一體化的特大型航空工業企業，是我國大中型軍民用飛機的研制生產基地，國家一級企業。公司占地面積 300 多萬平方米，現有職工 20000 多名。

　　西飛集團公司 1958 年創建以來，特別是改革開放以來，始終堅持以軍民用飛機研制生產為主，以科技進步求發展，大力開發非航空產品，現已形成集飛機、汽車、建材、電子、進出口貿易等為一體的高科技產業集團。西飛集團公司在 40 多年的發展中，先后研制、生產了 20 余種型號的軍民用飛機。軍用飛機主要有“中國飛豹”、轟六系列飛機等。民用飛機主要有運七系列飛機和新舟 60 飛機等。其中新舟 60 飛機是我國首次嚴格按照與國際標準接軌的 CCAR25 部進行設計、生產和試飛驗證的飛機。它在安全性、可靠性、舒適性、經濟性、維護性等方面已達到或接近當代世界同類先進支線客機的水平。

　　1980 年以來，西飛集團公司走出國門，先后與美國、加拿大、意大利、法國、德國等世界著名航空公司進行航空產品合作生產。由西飛集團公司承擔生產的國外航空零部件主要有美國波音 737-700 垂直尾翼、 747 組合件，法航空客門、翼盒，加航 CL415 組合件，意航 ATR72 飛機 16 段等。非航空民用產品主要有“西沃牌”豪華大客車，“西飛牌”鋁型材、金屬掛板，鋁門窗系列產品， VCM 覆塑板，變頻模糊控制器及密集書架、抗靜電地板等。

　　西飛集團公司先后開展了股份制改造、重組優質資產上市融資、債轉股等工作，拓寬了融資渠道。積極開展多元化投資，培育了多個經濟增長點。不斷優化資產組合，提高了資產營運效率。但在預算管理方面比較粗放，方法比較簡單，程序不夠嚴謹。 2002 年以來，西飛公司下發了推行全面預算管理的相關文件制度，開發設計了適合西飛公司特點的全面預算管理表格體系，并在全公司范圍內推廣了全面預算管理。通過 2004 年、 2005 年兩年的試編，基本打通了預算編制流程。

　　一、 所做的主要工作

　　（一）、全面預算管理表格體系的設計

　　全面預算管理表格體系設計是實施全面預算管理的主要關鍵步驟，是我們推行全面預算管理過程中最為重要的一項工作。

　　根據全面預算管理的內容以及西飛公司實際情況，西飛公司全面預算表格體系分為經營活動預算表格、投資活動預算表格和籌資活動預算表格三大類，從 2002 年開始設計，通過 2004 年、 2005 年的試編，進行了十余次的反復修改，最終形成了適合西飛特點的全面預算表格體系。

　　同時，組織人員編寫了全面預算表格體系編制說明書，明確了每一個預算表格的編制單位和編制方法，對每個表格的數據來源和去向都進行了一一說明，明確了預算表之間的勾稽關系。

　　（二）、全面預算管理組織體系建設

　　全面預算管理是從全員、全方位的管理理念出發，從經濟活動的具體過程入手，完成企業的財務管理與生產經營全過程的控制， 是全員參與的復雜系統工程。因此，建立預算管理組織機構，強化組織領導和全員參與意識非常重要。

　　根據全面預算管理有關要求，西飛集團公司確立了全面預算管理委員會，成立了全面預算管理辦公室，該辦公室暫設在集團公司財務處，具體負責全面預算管理的組織、協調、實施和研究工作。

　　各分公司、廠也相應成立了全面預算管理控制小組，小組組長由各分公司、廠行政一把手擔任，預算員由生產、計劃、工藝、采購等部門相關人員組成，各單位常設預算聯絡員一名，至此，在公司范圍內，全面預算管理組織網絡已基本形成。

　　各子公司、控股子公司也統一按照集團公司的模式，建立起了與集團公司相對應的預算管理組織體系。

　　（三）、全面預算管理體系設計

　　2002 年，西飛集團公司下發了《西飛集團公司全面預算管理實施辦法（草案）》，以制度的形式明確提出了西飛公司全面預算管理體系的內容構成，主要包括：

　　1. 全面預算管理的實施范圍；

　　2. 全面預算管理的組織體系；

　　3. 全面預算管理的內容以及表格體系；

　　4. 全面預算的編制原則和依據；

　　5. 全面預算的編制程序；

　　6. 全面預算的執行和控制；

　　7. 全面預算的分析；

　　8. 全面預算審議、批準和調整；

　　9. 全面預算的考核和獎懲。

　　（四）、制度體系建設

　　全面預算管理是一個系統工程，必須用相關制度加以規范。因此，在全面預算管理課題的研究過程中，加強全面預算管理制度體系建設，成為財務部門研究過程中的一個重點，通過制度建設使全面預算管理各項工作逐步制度化、規范化。 2005 年，公司根據經營形勢發展的需要和全面預算管理的有關要求，對公司財務、會計、價格制度進行了全面修訂，匯編成冊并下發全公司，制度的修訂為全面預算管理的實施提供了理論依據。

　　（五）、制定了實施方案和編制方法，完善了編制依據

　　結合西飛公司實際情況，制定了“自上而下、由易到難、逐步推進”的總體工作思路和實施方案，從企業經營活動入手，在公司逐步建立全面預算管理體系。

　　預算編制質量的好壞直接影響到預算的執行結果，因此預算編制流程以及預算編制方法的選擇非常重要，西飛公司結合實際情況，編制流程上采取“自上而下、自下而上，綜合平衡”的方式，編制方法上采取了由易到難、循序漸進的方式，主要采用了固定預算、零基預算和彈性預算等編制方法。全面預算標準的制定上采取以歷史數據和預算標準為依據，目前西飛公司采用的標準有：工時定額、材料消耗定額、材料計劃價格等一系列相關標準。

　　（六）、宣傳工作

　　為了提高領導干部和全體職工的全面預算管理意識，認識其重要性，公司積極在公司各大媒體上開展了全面預算管理的系列宣傳活動，在西飛報發表了系列文章系統的介紹了全面預算管理的主要內容。通過全面預算編制啟動會和全面預算實施總結大會，不斷給各單位領導和財務負責人灌輸全面預算管理思想，通過以上大量的宣傳工作，全面預算管理思想已逐漸深入人心。

　　（七）、培訓工作

　　由于推行全面預算管理涉及面大，參與人員多，為了保證預算工作的順利實施，需要開展分層次、分內容的全面預算管理知識培訓，通過培訓使公司具有一批高素質的全面預算管理實施人員。自 2004 年起，公司每年在編制預算前都根據全面預算管理工作的需要對下屬各分公司、廠以及職能科室等部門預算管理員進行系統培訓。

　　2004 年 8 月公司聘請鄭州航院教授給中層以上領導干部進行了全面預算管理知識培訓，通過培訓，使領導干部對全面預算有了一定的了解，提高了領導干部對全面預算管理重要性的認識。

　　（八）、配合浪潮公司進行了預算編制軟件的測試工作

　　2005 年 12 月上旬，西飛公司配合浪潮軟件公司對開發的全面預算表格編制軟件進行了測試，由于飛機零部件較多，生產工藝復雜，使用原材料多，核算流程較為復雜，軟件初始化在短期內無法完成，測試僅使用了測驗性數據，并局限于成本費用預算、材料消耗預算，其他預算尚未涉及。在測試跟蹤過程中，發現全面預算表格編制軟件存在預算編制軟件界面不直觀、操作過程比較煩瑣、表格體系難以適用于西飛公司實際情況等問題，要達到應用的要求，軟件還需進一步完善。

　　二、全面預算管理實施過程中存在的影響因素

　　西飛集團公司全面預算管理工作，經過幾年的努力，預算管理工作已初見成效。但在實施過程中發現，還存在一些制約因素，給全面預算管理工作的推行帶來了一定阻力，具體是：

　　1. 物流系統與財務系統信息流不暢，嚴重地制約著會計核算效率的提高和財務信息化管理的進展，無法實現成本、費用控制的精細化，全面預算缺乏有力的信息支持，嚴重影響預算的準確性。

　　2. 預算周期長，投入精力多。西飛集團公司目前編制預算是以年為單位分季預算，預算周期長，每編制一次預算，銷售、計劃、財務、采購、工藝等多個部門都需參與其中，需投入大量人力，部門多，業務廣，協調難度大，在現有條件編制的預算，可能會影響預算的準確性。

　　3. 缺乏較成熟的軟件系統支持，西飛集團公司全面預算的研究工作到現在為止，由于預算表格不斷反復修改，難以確定，大量預算表格的輸入輸出以及數據的導入全靠手工操作，計算量大且易出錯，給預算編制帶來一定困難，這也是造成預算編制工作周期長的一個原因。

　　4. 對全面預算管理認識不足，認為“預算是財務部門的預算，預算的最終結果就是財務報表”。自全面預算管理在公司推廣以來，大部分職工包括預算員，特別是部分單位領導，對全面預算還沒有一個完整的認識，認為全面預算工作只是財務部門的事，把此項非常重要、難度較大的工作交給了會計人員，沒有讓生產、計劃、工藝、勞資等部門全力參與預算，沒有真正體現“全員參與，全面預算”的管理思想，使全面預算變成了財務預算，歪曲了全面預算的真正含義。

　　三、 改進方向

　　為使全面預算工作真正起到整合企業資源，提高企業效益的作用，下一步的改進方向是：

　　1. 以公司 ERP 應用為前提，逐步建立物流系統與財務系統信息渠道，以全面預算管理方法的應用為切入點，推動全面預算管理在物流系統的深入實施。

　　2. 繼續在全公司范圍內進行全面預算管理的系統培訓，在公司各種媒體上，加大宣傳力度，營造實施全面預算管理的良好氛圍。

　　3. 著手建立全面預算管理考核體系的設計工作。

　　4. 配合浪潮公司完成全面預算管理軟件開發的設計工作，爭取在 2006 年建立西飛網絡化的全面預算管理系統。

　　5. 指導各子公司建立完善的全面預算管理體系。

　　6. 在集團公司企業戰略框架下，著手研究集團公司中長期全面預算管理的課題。