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從佳杰科技細看分銷商管理
信用管理的目的是規避信用風險，實現銷售最大化。佳杰科技從1999年開始成立了單獨的信用控制部門，從無到有，信用管理框架的建立已有4年的時間。如何將信用管理做精、做細，是一個持續改進的過程。
信用管理的組織類型
信用管理雖說是為銷售服務，但是從某種程度上說卻是和銷售有一定矛盾的，銷售人員希望多放賬，實現更多銷售，但是嚴格的信用管理卻更多地考慮規避風險。從信用控制部門的獨立性來看，有以下三種類型：
銷售型信用管理工作主要由銷售部門負責。純粹的銷售型幾乎沒有明確的信用制度，出貨和回款完全由業務部門自己負責信用管理，沒有職能部門參與。這種管理模式風險較大，適合于公司業務高速增長，跑馬圈地時期。但如果本行業屬于蕭條時期，采取銷售型的信用管理就很危險了。
財務型信用管理職能隸屬于財務部，獨立性很強，權威性較大。但完全按照制定的規章制度來進行，雖然會減少風險，但同時也會阻礙銷售的發展。當公司的業務已經到了一定規模，要達到高質量的經營，這時以財務型為主的信用管理比較適合。
均衡型這是介于銷售型和財務型之間的信用管理，企業愿意承受一定的風險,銷售主管有權審批一些特殊情況。企業希望在風險與發展之間找到平衡。
這三種模式各自有它的適用性，沒有哪一種信用管理制度是最好的，應該選擇與公司業務發展相匹配的信用管理。
佳杰科技最初采用的信用管理是偏銷售的，1999年之后走上了均衡型，而今年信控部門已經歸屬財務部，會向著財務型靠攏。
資金周轉和賬期的控制
公司制定賬期的長短主要與以下因素相關：
公司的資金實力和資金周轉目標首先公司要有整體的資金規劃，把握自己的資金實力。公司需要在年初的時候制定資金規劃，今年將投入多少資金，分到每個產品線；確定資金周轉計劃，并分到每個產品線，分到區域，再由區域分到客戶；根據資金總量和資金周轉計劃規劃出賬期的天數來，再進行區域以及客戶分配。很多公司倒閉都是資金周轉不靈而導致的，所以做好資金的周轉規劃是至關重要。
整個行業的經驗值把規劃出的天數與行業經驗值進行比較。雖然可能比經驗值或高或低，但最重要還是要看自己的資金實力。
要考慮資金成本盡管近幾年佳杰科技的資金實力很充足，但是同樣要在賬期上考慮資金的成本問題，保證自己的利潤。
業務監控
佳杰公司的業務監控人員按分公司的銷售量來配置，基本上2000萬的銷售規模，估計有50~60家的客戶，需要配備2~3個人來進行監控。
在IT行業中，出現超期的情況也很多，一般在1周之內的超期有可能是付款的程序問題。但超過1周的就不正常了，所以建立規范的應收賬款的管理和催收制度及專人專責的監控催收行動就十分重要了。
佳杰科技是按超期的嚴重程度分為四個等級專人專責跟進：
一般超期（15天以下）—信用主管和銷售經理負責
嚴重超期（15天以上）—信用經理介入關注
呆賬（超期30天）—信用經理和總經理負責
嚴重呆賬（超期60天）—如還沒有回款，則律師起訴
一旦客戶產生超期應收，馬上停止對該客戶的供貨，并且自動進入催收流程。
海量和增值業務信用管理的區別
佳杰科技的海量和增值群組的業務不同，采用的管理方法也不盡相同。海量的業務多為批發，而增值以項目為主，所以信用管理也是分開的。
海量業務著重在周轉節奏上，要盡量把銷售和回款節奏加快。
增值，著重在項目的跟進，強調“重合同、守信用”，一旦雙方簽訂合同，就要以合同為準，信用額度也依不同項目而不同。
所有的部門都有周轉天數的規定，雖然具體到每個客戶有所不同，但對海量群組和增值群組來說都要達到公司的周轉要求。
佳杰科技與華杰傲天的合作
華杰傲天與佳杰科技曾有很多年的合作，以前雙方合作比較愉快，雖然華杰傲天有幾次超期的情況，但并不嚴重。直到后來，他突然出現了跳票（空頭支票），于是，佳杰科技毫不猶豫地停掉了華杰傲天的信用額度。可從那以后，華杰傲天似乎又開始了真誠的合作，每單都按時結款，毫不拖欠。于是佳杰又慢慢給他放一定額度，沒想到，沒過幾天，他的老毛病又犯了，又開始了跳票，所以這次佳杰堅決地停止了他的信用額度，并對以前的賬款開始催收，告訴他，如果不回款，馬上起訴……
其間，華杰傲天曾經更名為匯天英杰，佳杰科技的銷售人員要求出貨說：“這是一家新的公司。”但是信控部門已經掌握了華杰傲天的有關動向，于是拒絕出貨。銷售人員說：“很多廠商都在和他合作，為什么我們不能？”
“不行，因為他已經有了幾次空頭支票記錄。”信控部門人員據理力爭。
“他只是由于資金周轉問題。”
“不及格就堅決不能和他合作。”
沒過幾天，就發生了IT界繼怡科惠光潛逃案后又一轟動的華杰傲天潛逃案……
佳杰科技也再一次成功的規避了壞賬的損失。
所以，信控管理人員在風險面前不能有心軟的時候，而且每一步都要十分慎重，有一種如履薄冰的感覺。和華杰傲天交往的幾個來回也可以看到，如果信控在某一方面做得稍微有點欠缺，后果不堪設想。
【我要糾錯】 責任編輯：cheery
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