成長的煩惱

　　在中國，談起家族企業，大家多會聯想到管理落后、任人唯親等負面現象，所以，中國的家族企業多數不愿意被人叫做家族企業，還有一些企業力圖在形式上摘掉這頂自認為不大光彩的帽子。其實，世界上半數以上的企業都是家族企業，而九成以上的企業在創立初期都是家族式企業結構。如今，在歐美、日本，包括中國在內，家族企業都占著全國企業總數的大部分份額。但是，比起中國，歐美與日本等發達國家的家族企業市場表現更為成功，多優于非家族企業。在德國、美國等國家，家族企業甚至是支撐國家經濟的主要力量。我們大家熟知的成功企業，如沃爾瑪、三星、西門子、摩托羅拉、福特、奔馳、寶馬、保時捷、貝塔斯曼等都是家族企業，他們都已經延續了四代或五代以上，歷經了數百年的市場與歲月考驗，至今依然生機勃勃。延續時間最長的企業是日本建筑公司金剛組。這家歷史悠久的家族企業代代相傳，至今已歷40代，有1400年的歷史。

　　家族企業之所以較為成功，主要原因就是發展初期成本較低，向心力強，機制靈活，市場反應迅速，在遭遇困境的時候，家族企業的抵御能力更是極其強大。因此，可以充分把握市場機會、對抗風險，使企業迅速崛起。

　　但是，比起西方國家，或近鄰日本、韓國，中國的家族式企業發展明顯遜色很多，“富不過三代”一說，在中國家族企業中普遍存在，做大做強的家族企業，比例明顯低于歐美與日本。順利從第一代手中接下企業的第二代接班人并不多，能夠在父輩的基礎上帶領企業繼續發展、壯大的，更是少之又少。

　　根據筆者在家族企業做職業經理人的經驗總結，覺得造成以上情況的原因主要是由于中國市場化程度較晚，整體企業管理水平較低，以及中國獨特的文化所致。也因此，導致中國家族企業不同程度地存在以下幾方面的問題。

　　1、家族成員控制力過強

　　家族成員在企業控制力過強的后果是，“人治”取代了“法制”，削弱了科學管理和制度的力量，這樣會讓企業處于極大的不確定性風險當中，如果遭遇內部的人事變故或市場的重大打擊，企業極可能失控，以至于走向衰亡。

　　2、外來人才不受重用

　　由于家族企業的重要職位都是由家族成員擔任，“外人”多是擔任底層職位，最多是中層職位，能夠進入高層管理圈子，并且擁有實質權利的職業經理人非常少。

　　在工作中，家族成員的話語權與決策權非常大，而在犯錯后也擁有外人無法相比的豁免權。這讓外來的人才很難擁有歸屬感，反倒是經常產生挫折感，最后人才多會離開。這樣的企業因為缺少外來高級人才的參與，缺乏新觀念、新思想，創新能力差，企業發展受到了嚴重的限制。

　　3、缺乏戰略視野

　　中國的家族企業創辦人多是抓住了市場機遇，敢打敢拼，把企業做了起來，但是企業在不同規模，不同發展階段，對管理者的要求也是不同的。如果管理者不能持續提高自我，獲取新觀念，新思想，跟上市場的步伐，在企業不斷發展時必然會產生能力不足的情況，其中最主要的就是缺乏戰略意識，如此很難讓企業從小作坊蛻變成大企業。

　　因為受到個人能力的限制，一些家族企業的管理者在經營企業時戰略性視野狹窄，多是在做著追求短期利益的生意，很少規劃長遠，或是不會進行短期可能見不到利潤，甚至是虧損的戰略性投資。因此，中國的家族企業大部分在缺乏成長性的行業做著低利潤、低附加值的代工產品或大企業不愿意做的商品。這樣的企業自然很難成就大公司、大品牌。

　　4、家長式粗放管理

　　家長式管理的特點是所有決策都由老板一人或幾人決定，各部門形同虛設，或只有提議權，卻沒有決策權。由此又形成了多頭管理和錯誤決策的情況。很多家族企業不按照程序決策，而是老總拍板制度，這樣一個人的主觀決策必然會大大增加決策的風險性。

　　5、缺少資本經營

　　家族式企業因為擔心外來資本介入會稀釋家族對企業的控制力，于是拒絕外來資本的參與，如參股或上市等。但是，當企業成長到一定規模以后，承擔的壓力與風險也在加大，必要的時候是一定要資本助力來讓企業走出困局或質變與騰飛，否則，不進則退，指望安穩的過自己的日子，結果就可能被市場競爭所淘汰。

　　成長的路徑

　　中國因為市場化程度較晚，致使出現一些家族企業的管理混亂、市場化程度不夠等問題，從歷史進程來看，也屬于正常現象。但是，對科學的家族企業經營方式進行探索，有助于我國家族企業的加速成熟與發展。以下是我對家族企業的科學經營提出的幾點建設性思路。

　　1、所有權、管理權、監督權分立

　　家族企業最大的特點就是不愿意權利外放，阻礙放權有兩個主要原因，一個是權力欲望在作祟。在中國，家族企業的老板很難接受自己打下的江山，卻自己說了不算。

　　其實，企業主最初因為趕上機遇也好，高瞻遠矚或能力過硬也好，把企業做起來了，但如果自身不能持續成長，能力依然停留在過往的階段，不能滿足企業不同階段的管理需要，那就要退出，否則必然制約企業的發展。

　　另一個原因就是擔心權利旁落后苦心經營的基業會被竊取。雖然這樣的擔心不無道理，但是如此卻制約了外來人才的進入與能力發揮，阻礙了企業的實力增強，進而影響企業競爭力。

　　筆者以為，解決這個問題，最有效的方式就是引入民主體制的模式，進行“三權分立”。也就是所有權、經營權與監督權三權分開，分別掌握在三部分人手里——家族成員如果確有能力的，可以參與管理，其他成員則只享有企業股份的所有權，而主要的管理權則交給外來更有能力的職業經理人。如此一來可以保證家族企業的基業存續，又不阻礙企業發展。但是，由于中國職業經理人職業道德參差不齊，為保證家族企業的權益，還必須設立監督機制，監督權由非管理人員，甚至是企業外機構來擔當。如此三權分立就可以保證外來人才的充分利用，提高企業管理水平，降低市場風險，也保證了家族企業的利益安全。

　　現在有些家族企業也將管理權和決策權分離，這點我個人持謹慎態度，因為，決策權需要更高的管理能力，如果有這樣卓越的管理人才卻不能參與到企業管理、執行工作當中，實在可惜。

　　個人覺得，只要監督到位，放權就應該充分。

　　2、設立長效人才與資本引入機制

　　一個企業的成長主要靠兩方面：一是人才，二是資本。人才攸關企業生死，資本決定企業發展。而家族企業恰恰因為家族化的特性，而排斥外來的人才與資本。排斥入股或企業上市自然是擔心控制權被削弱或喪失。而對于外來的人才，可謂是又愛又怕。愛，是因為外來的人才可以讓企業迅速發展，這些可能是本家族成員做不到的，但是，當外來人才表現優異，能力超群，得到企業上下的贊賞與認可時，家族企業的掌權者又害怕這樣的人才會顛覆權利或出賣企業。最終造成了一種奇怪的現象——沒能力的人不能用，有能力的人不敢用。融資上也是如此——企業缺錢時想要錢，卻又怕錢來了會扎手。

　　想要讓家族式企業做大做強，必須解決以上兩個個問題。上面提到的“權”、“利”分離，就是一種保障人才引入的機制。有效的管理權和所有權分離，能讓企業放心的引入人才，但是，企業愿意人才進入，那么人才就一定愿意進入嗎？前面提到過，職業經理人在家族企業中缺乏歸屬感，很難體現自我價值，在利益上也很難滿意?，F在職業經理人擇業的前三個意愿組織都不是家族企業。家族企業即使敞開了大門，又該如何保證人才愿意登門呢？

　　我個人的觀點是，家族企業為了吸引與留住人才，可以不分給其股權，但是不該吝于分紅，如此一來不僅能讓職業經理人獲得物質滿足，同時，也會有一種主人翁的精神滿足。至少，薪酬與業績掛鉤會極大地調動職業經理人的工作積極性。對于核心重要外來人才，家族企業也可以在可控范圍內拿出一小部分股權來作為重要的激勵杠桿，以激勵并留住重要人才，或是提高分紅比例。如此才能讓人才愿意來，來了愿意留下。

　　融資方面家族企業也應該樹立正確的心態，首先，企業發展必須有資本的支持，另外，只要方法得當，家族企業是可以在保證企業絕對控制權的前提下獲得外來資本的。比如，事先設定股份制制度——家族成員占有絕對控股權，外放股權不超過30%；當有股東要出售手中股權的時候，家族成員有優先購買權等。

　　也可以通過“子公司”的形式來吸收外來資本，即在母公司的基礎上開設另外的獨立企業，這些“子公司”是和母公司分離的，這些新開設的公司可以是與其它資本合資共同持有，甚至是小比例參股。目的是為了母公司整體市場戰略與擴張需要。即使是這些“子公司”出現所有權或經營問題，甚至是失敗的后果，也不會牽扯到母公司。

　　總之，只要家族企業通過一些制度與方法，就可以讓企業在融資等外來資本進入的情況下攥穩所有權。本文為探討家族企業綜合經營問題，有關家族企業的資本運作，會在其他文章專門論述。

　　3、制度護航

　　家族企業往往容易在股權與管理權上出問題，除外來職業經理人篡權奪利，更多的是出在基業傳承上，如子女爭權奪利，導致企業動蕩，甚至是四分五裂。中國很多家族企業因此而消亡，非常讓人痛心。而避免這些問題發生的最有效方法就是有效的制度，前面也提到了一些方法，多數與制度有關。家族企業管理與傳承的制度是家族企業基業長青的最重要保障。

　　比如，制度規定，家族企業不允許拆分家業，必須代代傳承；融資時必須保證融資后家族持有50%以上的股份；監事會具有彈劾權；轉讓企業股權時企業擁有回購權，家族成員有優先購買權；股權轉讓時每位股東每年轉讓不得超過2次，每次轉讓股權不得超過10%......諸如此類制度落實下去，基本可以在制度層面保障家族企業的延續與發展。

　　4、文化深入

　　比起制度來，文化是更高層面穩固與發展家族企業的手段，但有效的文化需要一個相對長時間的積累與較高的執行難度。首先企業的當家人要有這個意識和意愿，并努力建設各種文化：

　　管理文化——以制度為基礎，民主決策，科學獎懲機制，不斷引入科學管理方式等；

　　用人文化——做到無論內外均一視同仁，用人不疑，充分放權，尊重外來人才，給予其綜合的價值滿足等；

　　社會責任文化——籌建慈善基金等，樹立社會責任意識，這樣的家族企業才能有長遠的發展，單純為了資本增值而存在的企業多難以存活的長久；

　　傳承文化——一個家族企業想長久傳承，必須要把各種優良元素都傳承下去，這些優秀的元素綜合起來才能托起基業傳承的重任。這些需要傳承的東西包括好的習慣、制度、方法等。前面提到的千年家族企業“金剛組”，他們就有優秀的傳承文化，他們把卓越而獨特的建筑施工方法代代總結匯編起來，不斷的積累，使得他們的一些施工技藝與方法不但沒有失傳，反而不斷精進。

　　學習文化——建設文化中最重要的一點是建立學習文化，只有全員參與學習，不斷獲取新知，家族企業才能從封閉的意識形態中走出來，跟上時代，跟上市場的步調。因此，家族企業想永葆活力與競爭力，必須建設一個學習型組織。

　　5、做好交接工作

　　在中國，家族企業基本還是父傳子，家天下的情況，因此，接班人的選擇空間并不大，那么此時如何培養好接班人和為接班人選好輔佐良臣就顯得非常重要。如果接班人是一個扶不起的“阿斗”，那父輩打下再好的基礎，再遼闊的疆土，也可能在幾年時間內斷送，即使有得力的輔佐人，也可能是疲于奔命，徒勞無功，最終使人才失望離開。因此，對接班人的教育尤為重要。這種教育不應該是接班前才開始的，而應是從盡可能早便要開始。對于德才兼備的輔佐人挑選，甚至是培養，也應是盡早便要開始，因為，雖然看清一個人的“才”只需要很少的時間，但是，看清一個人的“德”，卻需要漫長的時間與考驗。

　　教育的最好方式就是讓接班人接觸與處理各種企業經營遇到的問題。讓其從企業底層做起，一步步走到管理崗位，最后是掌管企業。這樣的培養方式效果遠勝過將其送入名校學習，雖然后者也很重要，但是前者卻非常必要。同時，對接班人的社會責任感、品德，都應該加以培養，只有這樣的接班人才能有更寬廣的視野與胸襟，才能帶領企業走的更遠。

　　成長的期待

　　家族企業的頭號敵人正是自己，如何解決好內部的矛盾與問題，是家族式企業騰飛的關鍵。如果能夠內部齊心協力，科學經營，去除了一些先天的弊病，其自身擁有的，同樣是先天的優勢就會發揮更大的作用，那時，家族企業的發展優勢是非家族企業不可比擬的。