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如何確定績效考核的內(nèi)容
西方發(fā)達(dá)資本主義國家公司發(fā)展的歷史中，第一副總經(jīng)理主管的部門經(jīng)歷了三個階段，最初，銷售副總經(jīng)理是第一副總經(jīng)理；第二階段，財務(wù)副總經(jīng)理是第一副總經(jīng)理；最近，人力資源副總經(jīng)理成為重要的角色，這也是與知識經(jīng)濟的發(fā)展相適應(yīng)的。近年來，國內(nèi)的很多公司都引入了現(xiàn)代科學(xué)的人力資源管理，人力資源管理已經(jīng)被企業(yè)擺在了很重要的位置。這從最近在沿海所興起的人力資源熱中可以看出。然而，在實際的操作過程中，尤其是在績效考核中，如何確定績效考核的內(nèi)容，經(jīng)常困惑著人力資源經(jīng)理們。到底如何確定績效考核的內(nèi)容呢？
要確定績效考核的內(nèi)容，首先要搞清楚一個問題，那就是企業(yè)為什么要進行考核，如果這個問題要搞不清楚，績效考核也無從談起。進行績效考核的目的有這幾種：
1 、促進企業(yè)經(jīng)濟效益。這是每一個企業(yè)所追求的，也是績效考核的根本目的之一。
2 、決定員工的報酬。從泰勒的科學(xué)管理誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)有幾十年的歷史了，但是直到現(xiàn)在為止，我們在很多企業(yè)中仍經(jīng)常聽到分配不公的抱怨聲，這也是績效考核所要解決的重要問題之一。
3 、評價員工的能力與潛力。看看員工的工作能力是否能夠勝任該崗位；還有什么潛力可以發(fā)掘。
4 、評價員工的工作態(tài)度。有能力，但沒有很好的工作態(tài)度，也無法產(chǎn)生很好效益。
5 、為未來的培訓(xùn)提供依據(jù)。找出員工的不足，在未來的培訓(xùn)中有針對性的進行培訓(xùn)。
6 、隨著環(huán)境的變化，不斷的修正職位說明書、任職資格，為未來的招聘、人事管理等準(zhǔn)備資料、打下基礎(chǔ)。
這樣，績效考核的內(nèi)容基本上可以從業(yè)績、態(tài)度、能力、潛力、適應(yīng)性五個方面入手進行。
在業(yè)績考核中，要注意三個方面的內(nèi)容：
1 、 該員工基于此崗位，應(yīng)該擔(dān)負(fù)起的責(zé)任。比如說一位銷售經(jīng)理，基于本崗位應(yīng)該對按時提交銷售規(guī)劃，在得到批準(zhǔn)后，按照銷售規(guī)劃運作。
2 、 對上一級績效的貢獻。例如：一位銷售經(jīng)理整個銷售部門業(yè)績的貢獻。
3 、對與流程的貢獻。例如：計劃人員是經(jīng)營鏈條上的一個環(huán)節(jié)，該人員對整個計劃流程的貢獻。一般的業(yè)績考核，都可以從這三個方面入手，不論是直線職能制的企業(yè)，還是矩陣制的企業(yè)，都可以從這幾個方面入手，對員工的業(yè)績進行考核。
態(tài)度在考核中是一個非常重要的因素，因為即使再有工作能力，沒有良好的工作態(tài)度，還是無法實現(xiàn)工作業(yè)績。只有在具有良好的工作態(tài)度的前提下，工作能力才能夠通過內(nèi)外部環(huán)境發(fā)揮出來。工作態(tài)度是實現(xiàn)良好工作業(yè)績的必要條件。
能力考核是為了了解員工在哪些方面還有欠缺，哪里需要在今后的培訓(xùn)中加強的，哪些崗位的任職資格需要修改。能力可以從這幾個方面入手：
1 、常識、專業(yè)及相關(guān)專業(yè)知識。
2 、技能、技術(shù)和技巧。
3 、工作經(jīng)驗。
潛力測評主要是解決員工員工到底還能干什么，針對員工在現(xiàn)任職務(wù)工作中沒機會發(fā)揮出來的能力評價。
適應(yīng)性評價主要是解決：
人與工作的關(guān)系 —— 人的性格能力能夠勝任工作的要求；
人與人的關(guān)系 —— 人與組織、與周圍的人際關(guān)系。
總之，在引進績效考核之前首先明確績效考核的目的，然后在確定績效考核的內(nèi)容。才能做到有的放矢。
責(zé)任編輯：vivien
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