高級會計師考試知識點：戰略成本管理（10.15）

　　為了幫助參加2016年高級會計師考試的學員早著手學習，提前進入備考狀態，正保會計網校為大家整理了高級會計師各章節考試知識點，以下是《高級會計實務》第一章中的知識點，大家可以提前預學習一下。

　　戰略成本管理方法體系

　　戰略成本管理，是指基于戰略視角，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息，以服務于企業建立競爭優勢而形成的一系列成本控制方法、體系。

　　與傳統成本管理比較，戰略成本管理：

　　①拓寬了成本管理的"空間"，即成本管理對象從關注企業內部活動而拓展到企業外部；

　　②延伸了成本管理的"時間"，即從基于日常經營控制而轉向基于長期的戰略管理層面。

　　（一）價值鏈分析

　　價值鏈的含義

　　價值鏈是指企業價值創造過程中一系列不相同但相互聯系的價值活動的總和。

　　企業是一條由各項作業鏈接而成的作業鏈。企業作為作業鏈，其每完成一項作業都要消耗一定的資源，而作業產出又形成一定價值，并轉移到下一個作業之中，依次轉移，直至形成產成品并最終提供給外部顧客。

　　從價值形成過程看，價值鏈就是從價值角度所反映的作業鏈。

　　【提示】價值鏈分析包括內部價值鏈分析和企業間價值鏈分析。

　　1.企業內部價值鏈分析

　　內部價值鏈分析關注企業內部的各項作業活動，目的在于通過分析以判斷內部各項作業是否具有價值和競爭力，發現增加價值或降低成本的機會，從而識別和確定企業的關鍵成功因素。內部價值鏈分析可以分為四個步驟：

　　（1）識別企業價值鏈的主要活動。

　　企業基本價值鏈上的五種基本活動、四種輔助活動，又可依據產業特點、企業戰略等分解為若干具體作業。

　　（2）價值活動的成本動因分析。

　　在識別主要價值活動并分解到具體作業之后，就應當對成本及其影響因素進行分析。分析每項價值活動的成本動因，可以幫助企業識別出具有成本優勢的作業或活動。

　　（3）分析價值活動之間的關聯。

　　價值活動之間的關聯性和價值活動本身同等重要，一項價值活動的成本改進可能降低或增加另一項價值活動的成本。

　　價值鏈之間的關聯性主要存在于企業內部價值鏈、供應商與企業價值鏈、分銷商與企業價值鏈、競爭對手與企業價值鏈等之中。從產業結構看，價值鏈之間的關聯性最終有可能影響或導致企業間兼并重組，如中國很多大型企業所推崇的縱向并購，大多借"打通產業鏈"這一動機，從而對產業結構產生重大影響。

　　（4）增加價值或降低成本以建立競爭優勢。

　　企業在識別價值活動、成本動因分析和關聯分析基礎上，推進價值活動的優化與協調，為建立持久競爭優勢采取改進行動。具體包括：

　　第一，識別競爭優勢。

　　價值鏈分析——識別企業競爭優勢以及在整個行業價值鏈中的位置——確定采取成本領先還是差異化的競爭戰略。

　　例如，蘋果公司致力于創新設計，而富士康則致力于低成本生產。

　　第二，識別增加價值的機會。

　　在企業間競爭中，增加顧客價值的機會存在于產品功能、質量、銷售渠道、服務與維護、品牌形象、價格等諸多方面。

　　智能手機——軟件（自己開發，或第三方開發）

　　例如，蘋果公司建設了App store在線軟件銷售渠道，讓軟件開發者可以經蘋果審核后的軟件在App store上發布，無須交納任何維護費用，而銷售收入由蘋果與開發者分享。這既為iphone和ipad用戶提供了前所未有的海量應用程序，同時也大大豐富了用戶體驗，增加了顧客價值。

　　第三，識別降低成本的機會。

　　對價值活動和成本動因的分析有助于企業找出價值鏈中不具備競爭優勢的作業或活動，通過成本動因控制或價值鏈重構來消除這些活動，以降低企業總成本。例如，蘋果公司將生產作業過程外包給富士康公司，利用其低成本制造優勢以降低其產品成本，并得以把資源集中到最具優勢的設計、營銷和服務等價值鏈環節之上。

　　2.企業間價值鏈分析

　　（1）縱向價值鏈分析。

　　它是將企業看作是整個產業價值創造的一個環節，以分析企業在所處產業上、中、下游價值鏈分工中的戰略定位。

　　以長期合同、戰略聯盟、參股、合營甚至控股等形式所形成的企業間"紐帶"關系，將對產業組織結構、企業重組等產生重大影響。從產業發展角度，"縱向一體化"將有助于節約企業之間的交易成本，提高產業的產出效率。

　　（2）橫向價值鏈分析。

　　它主要分析現實或潛在競爭對手對企業價值創造活動的影響，旨在明確競爭對手在市場競爭中的優劣勢，從而明確企業自身的戰略定位。從橫向價值鏈及其整合角度看，"橫向一體化"的最大優勢在于發揮產業內的規模經濟，產業內的核心企業借助其規模經濟效應而降低單位產出的成本，并大大提升其在同行業中的競爭優勢。

　　【總結】

　　（二）對標管理

　　對標管理起源于上世紀70年代的美國。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

　　對標管理的根本就在于：通過研究其他企業（即標桿企業）或企業內部各項作業活動的最佳實踐，以比較、識別出企業的關鍵成功因素，從而提出、落實趕超計劃的行動方案。一般認為，對標管理可以分為以下階段

　　1.規劃階段

　　主要確定對標內容、標桿企業或標桿活動，收集對標管理所需的各類資料信息（含財務、非財務等各種信息），如作業、成本、時間效率等。

　　2.對標階段

　　主要確定企業當前績效與標桿企業的最佳實踐之間的差距，以擬訂企業未來的績效改善目標。

　　3.整合和行為階段

　　在交流對標成果、確立績效改善目標的基礎上，明確企業的行動方案，對行動過程進行監控，及時修正無效作業與行動。

　　4.評估階段

　　企業將對行動效果進行定性、定量評估，并重新調校、更新標桿。