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木桶理論催生的財務視角
木桶理論是由美國管理學家彼得提出的，主要是說木桶盛水的多少，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。
該理論自提出后，運用領域和范圍愈發廣泛，運用頻率亦越來越高。從財務視角解讀木桶理論，深入分析“板——水——桶”的相互作用關系，會對企業財務管理催生出更多的借鑒效用。
加高最短的“板”
企業的研發、生產、倉儲、銷售、服務、人事、財務等是企業內部常見的管理資源。如果將這些資源比作組成木桶的木板的話，企業績效就如同木桶里面所裝的水，績效的好壞取決于裝水的多少，而最短的那塊木板決定了整個木桶裝水的水平。提高木桶裝水能力的關鍵因素是加高最短的那塊木板。對于企業財務管理而言，要想做好、做強，讓木桶裝更多的水，在進行資源配置時，必須要整體考慮研發、生產、倉儲、銷售、服務、綜合管理等內部資源之間的協調和綜合平衡，任何資源的失衡都有可能導致企業在競爭中處于不利位置。因此，企業應找出束縛績效的最短那塊木板，加高它，實現整體最優。
突出最長的“板”
仍把企業績效比作木桶里面所裝的水，績效的好壞取決于裝水的多少，而企業的研發、生產、倉儲、銷售、服務、人事、財務等是企業內部管理資源視同組成木桶的木板。木桶裝水的多少固然取決于最短的木板，但換個角度，如果將裝水的木桶略向長板處傾斜或者取下最長的板來彌補較短的板，組成木桶的長板也可以起到多裝水的效果。
因此，在企業財務管理實踐中，一方面企業要正視自己的不足，盡量彌補短板，另一方面還要清楚自己的強項，強化自己在競爭中的比較優勢。當彌補短板的成本遠高于企業拉高長板時，企業可以考慮另辟蹊徑進行資源整合。蘋果公司將手機的生產外包給富士康就是這個道理。
彌補“板”間縫隙
加高最短的木板或者突出最長的木板來讓木桶盛更多的水，有一個基本前提是每塊木板需一樣平整且無破損。但如果木板之間存有縫隙或漏洞，水倒入后就會自動流出，同樣無法裝更多的水。企業要防止運營過程中存在的漏洞，在現代企業制度下就應結合企業自身環境特點建立適配的內部控制體系，通過在企業內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制等一系列方法、手段與措施，比如給木桶縫隙間涂上膠水或者加上桶箍，防范運營漏洞，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性，從而合理保證企業經營目標的達成。
防止“水”的溢出
如果將裝水的木桶進行搖晃、傾斜、倒置，同樣會影響木桶的裝水能力，這就好比企業運營中所面臨的各種風險會威脅到企業績效一樣，企業應對風險進行有效管理，通過一定的措施化解或者減輕風險對企業績效的影響。通常來說，企業財務管理風險可劃分為系統風險和非系統風險，在具體企業財務管理中，應區分這兩類不同的風險，不斷提高對風險的研判能力。對系統風險要進行規避，力爭避免。對非系統風險，要通過分散投資或者投保的方式化解或者降低，將風險控制在企業可以承受的范圍內，并對額外的風險要求額外的收益進行補償。
保持“水”的流動
如果將裝水的木桶進行自然放置，溫度高的話水分會蒸發，溫度低的話水分可能會進行凍結成冰，防止蒸發或者凍結的關鍵是保持水的流動性，古語說“流水不腐，戶樞不蠹”就是這個道理。站在企業管理者角度，要樹立“現金為王”的財務管理理念，強調企業的現金流，而非一味地去關注賬面利潤。現實生活中，很多企業消亡往往不是因為賬面會計利潤少，而是缺少現金流導致瞬間死亡。站在企業財務指標角度，要強調相應周轉率指標（如存貨周轉率、應收賬款周轉率、總資產周轉率等），凸顯企業效益管理能力和水平。
并購更多的“桶”
仍從木桶的裝水能力出發，加高木板能夠提高一個木桶的裝水能力，同樣如果能有更多的木桶，裝水能力勢必會大幅提升。企業作為經濟組織，謀求投資者利益最大化是根本。為此，企業通過并購謀求對其他企業的控制權是實現資本增值的一種重要手段。按所在行業的不同，并購可以分為橫向并購、縱向并購和混合并購，但無論何種并購，均以獲取戰略機會、發揮協同效應、提高經營效率、發揮財務協同為目的，通過并購使得企業迅速擴大生產規模，降低單位產品成本，在競爭中取得有利地位。
改變“桶”的用途
以上幾點分析均是從“板——水——桶”的角度進行分析，我們再換個角度，抽掉上述分析的基礎假設，木桶只能用來裝水嗎？木桶能否用來裝牛奶或者紅酒等更高價值的物品？能否用其他容器來裝水？對企業而言，在進行項目決策時，要考慮所作出選擇的機會成本，即企業為了得到某種價值而所要放棄另幾種價值。通過對比相同的經濟資源在不同項目中所得到的不同收入，將企業有限的資源從收入相對低的生產用途向收入相對高的生產用途上轉變，提高項目決策的有效性。
【我要糾錯】 責任編輯：泥巴姐
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