從1999年起，我國大中型企業開始推行戰略管理，后來制定“十五”計劃又把研究戰略管理和戰略規劃推進了一步。在中國加入世貿組織后，企業面臨與國際企業的競爭，更使政府和企業深深感到推進戰略管理是中國企業家從整體和全局上把握企業發展和競爭安全的科學工具。國家經貿委秘書長侯云春專門發表講話：“讓更多企業重視發展戰略研究工作。”

　　據中國發展戰略學研究會戰略管理咨詢中心調查分析，國內許多大中型企業都成立了戰略研究部，制訂了發展戰略。相比較來說，沿海地區的企業比內地的企業、競爭激烈的企業比競爭緩和的企業、技術依賴性高的企業比自然資源依賴性高的企業、上市公司比非上市公司更重視開展戰略研究和戰略管理，這個情況是完全符合經濟發展規律和企業發展規律的。

　　另一方面，據該中心調查，許多企業管理者對開展戰略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50％，有34％的被訪者認為已經實施的戰略管理效果一般，6％的認為效果不好或極差。調查結果也反映出目前企業對于戰略管理的認識有極大差異。這種情況對于企業推進戰略管理很不利，剖析目前企業開展戰略管理中存在的問題，提高認識成為正確推進戰略管理的重要任務。

　　總體來看，推進戰略管理中存在的問題，主要表現在以下四個方面：

　　對戰略管理的認識偏差是影響企業開展研究和實施的核心原因

　　首先，戰略管理（包括戰略規劃）是企業第一把手使用的工具、是領導科學化的依據、是用以決策和協調的工具，不是各職能部門的主要工具。因此，企業的發展戰略制訂要由第一把手來指導，要反映他的意志，而不是規劃研究部門的意見。不少企業的發展戰略由下級部門做出方案交總經理拍板的做法，就違反了戰略管理制訂的規律。

　　其次，戰略管理在本質上、功能上完全不同于5年計劃或10年規劃，即它不是按整數時間劃定期限，而是按解決問題對象所需來劃定時限；不是生產、銷售、財務、技術等各部門工作相加的結果，而是根據環境變化指導整個企業及各部門工作的依據；不僅追求企業經營利潤最大化，而且追求企業競爭安全性；它主要不是技術性的產物，而是思想性產物、創新性產物。戰略規劃沒有最好，只有更好，因此在研究制訂發展戰略時不應以熟悉本企業主要技術為依據，而是以包括軍事思想在內的戰略思想為主要依據。根據調查，相當多企業的戰略管理納置于“營銷管理”、“人力資源管理”、“品牌管理”等等局部范圍內，同時近一半的被訪者認為戰略規劃與5年規劃“是一回事”，還有不少被訪問者認為“5年以內是5年計劃，5年以外是戰略規劃”，這些認識偏差太遠，從根本上妨害了正確開展戰略管理。

　　再有，戰略管理不應是在企業危機時、重組后、更換大股東后的工作，而是企業發展中的經常性的工作；不應是用來宣傳表彰的材料，而是事關企業生存安全的絕密資源。目前中國企業管理者這方面意識非常落后，甚至非常傻。反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰略緊緊地封藏起來，不漏半點口風。

　　科學的理論和方法是企業戰略管理取得成效的保證

　　目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特征的系統工程方法難以發揮作用。為了解決環境不確定因素造成的無以下手的窘境，系統工程方法總是以一定的假設或忽略作起點，這就可能造成戰略管理“先天不足”，從而“失之毫厘，差之千里”。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。

　　戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，是不能按教科書來實施和規范的，更不能程式化、數字化，提取和整理若干數據輸入計算機，出一大堆打印件，再加上結論就完成的。對于戰略管理性質與其他管理的區別缺少正確的認識，導致采用不適合的方法，是嚴重妨害和局限企業進行戰略管理的基本原因。由于這種誤識，造成在實踐中，或者很荒謬地把戰略規劃研究當作是一項任務，臨時抱佛腳，組織眾多專家和部門負責人集思廣益，而違反了思想性創造活動要通過少數人長時間的集中思考的規律；或者把戰略規劃模式化，造成眾多企業的戰略規劃如出一轍，既使戰略規劃缺少了高度針對性，不是“一把鑰匙開一把鎖”，又完全違背了“你打你的，我打我的”的戰略基本規則。這種戰略規劃毫無用處，也無密可保。

　　戰略管理要求企業要根據經營目的和經濟規律、競爭目的和競爭規律來指揮和組織經營活動和競爭活動。目前，多數企業除了廣告戰和價格戰外，別無他法，不僅完全不能適應國際上的數十種方法的競爭形勢，更易陷于中國古代軍事家吳起所告誡的“五勝者禍”的危局。

　　正確組織戰略管理活動是提高其成效的條件

　　由于戰略管理在中國還未全面推開，缺少經驗的總結和正確的指導，就常常使企業在實踐戰略管理活動中違反思想性和整體性原則，產生偏差。比如不少企業是由企管部、規劃部或戰略部等參與決策的部門獨自完成發展戰略，然后交第一把手拍板，更有由營銷部或財務部等執行部門代替決策部門職能的情況。戰略管理是思想性活動、是整體性活動，執行者與局部都不可能承擔。

　　又比如，研究戰略管理中把信息收集分析放在比戰略思路研究還重要的位置，同時常常顛倒了二者的順序，本應是戰略思路指導信息的收集和整理，而在實踐中卻反過來了。對此，《戰略柔性》一書也已指出，缺少戰略思想指導的信息收集使信息泛濫、無以著眼，從而“多則惑”。

　　再比如，按照一般項目招標的方法和要求延聘“外腦”，注重名氣、牌號、要求若干案例、規定收費底價等等，而不審慎地研究應請什么樣的“外腦”、何性質任務、需用何種方法，然后去選擇對象。“照葫蘆畫瓢”的招標，以為引進競爭機制就是科學的，這是由于缺少起碼的知識。戰略規劃的研究制訂，不可能制訂標書，又如何評標及招標呢？更何況這種迷信招標的思想不符合思想性活動的本質要求。

　　又比如，把戰略管理研究當作技術工作，只讓懂本企業技術工藝的人參與研究，不知道應請具有歷史、哲學、法律知識的適合者參與可以避免“思路克隆”的無效性，這種“技術至上”思想極大地限制了中國企業的發展。

　　還有的企業要求戰略規劃中解決諸多戰術性問題，并以發展戰略報告文本的頁數多少來衡量工作成果，也是一種“技術至上”思想的表現。

　　素質狀況是影響企業正確地開展戰略管理的基礎

　　由于中國市場經濟還不發達，相當多的企業獨立性、自主性還很不足，對企業的戰略發展缺少充分的考慮和要求，企業內決策職能與經營職能尚缺少分工，這就限制了戰略管理的研究和實施。調查數據顯示，36％的企業有專門機構，不到一半的企業由總經理負責戰略管理。研究和組織戰略管理的人員極為缺少，很多是由學技術的人承擔研究戰略規劃，由于缺少哲學、歷史知識，會使研究戰略管理所需知識結構不完全。這種知識結構不完全使企業決策的前瞻性受到影響。

　　總之，回顧3年來的情況，中國企業和管理學界，共同克服上述差距，是促進企業實施戰略管理的重要任務；盡快克服上述差距，則是企業更快適應入世后新環境的重要條件。中國企業在研究企業發展戰略時，務必應遵循中國著名經濟學家孫冶方的著名原則：“求異存同”。