戰略管理的實踐和研究興起于20世紀60年代。40年來，名家輩出，學派紛紜，但通常分為三大階段，十大學派。

　　第一階段：以理性主義為特征，主要致力于戰略的制定

　　這個階段主要有設計學派、計劃學派以及定位學派。

　　1.設計學派

　　設計學派認為，戰略是對公司實力和機會的匹配，是領導者有意識的但非正式的構想過程。該學派建立了著名的SWOT（Strength，Weakness，Opportunity and Threat）模型。該模型考察了企業面臨的威脅和機會（外部評價）以及企業本身的優勢和劣勢（內部評價），充分體現了組織內外部關系對制定戰略的重要性。但設計學派將戰略管理靜態地劃分為戰略形成和戰略實施兩個階段，割裂了它們之間的動態聯系。

　　2.計劃學派

　　同設計學派相似，計劃學派也把市場環境、定位和內部資源能力視為制定戰略的出發點。但它認為企業戰略的制定過程應該是一個正規化、條理化的計劃過程，不應該只停留在經驗和概念的水平上。比如，企業應采用什么方法去評價自己和外部環境，以保證對SWOT的分析是客觀的；哪些優勢、劣勢、機會和威脅對企業最具有戰略意義等等。基于這樣的理念，計劃學派引進了許多數學、決策科學的方法，提出了許多復雜的戰略計劃模型。

　　3.定位學派

　　定位學派的創始人是哈佛大學商學院的邁克爾。波特教授。他提出，企業戰略的核心是獲得競爭優勢，而競爭優勢取決于企業所處行業的贏利能力，即行業吸引力和企業在行業中的相對競爭地位。因此，戰略管理的首要任務就是選擇最有贏利潛力的行業，其次還要考慮如何在已經選定的行業中自我定位。

　　定位學派將戰略分析的重點第一次由企業轉向了行業，強調了企業外部環境，尤其是行業特點和結構因素對企業投資收益率的影響，并提供了諸如五種競爭力模型（供應商、購買者、當前競爭對手、替代產品廠商和行業潛在進入者）、行業吸引力矩陣、價值鏈分析等一系列分析技巧，幫助企業選擇行業并制定符合行業特點的競爭戰略。

　　小結：雖然這三大戰略管理流派的形成和發展做出了奠基性的貢獻，但是也存在相應的缺陷。設計學派注重機會分析，認為在同行業中競爭的大多數企業一般控制著基本相同的資源和實施基本相同的戰略，一般管理技術是一種可以任意轉移的能力，但卻忽略了對內部條件，包括組織結構、管理機制和企業文化等的分析。計劃學派過分強調理性思維、數量方法和精密模型的運用，忽略了戰略思維的非理性方面以及環境變化對企業的影響。定位學派更是將企業的成敗歸結為企業外部的行業因素，過分依賴對行業的選擇，相對忽略了企業內部因素，尤其是企業內部資源、核心競爭力對企業戰略選擇的影響。

　　在這些思潮的直接影響下，美國在60至80年代出現了以購并為主的多元化發展浪潮，但結果并不理想，有人認為對此應負有責任的正是這些學派。

　　第二階段：強調非理性因素，注重對戰略制定過程中行為因素的研究

　　企業家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派等六大學派，都屬于這個階段。

　　1.企業家學派

　　企業家學派認為，具有戰略洞察力的企業家是企業成功的關鍵。許多成功企業沒有系統的、成文的戰略，但它們同樣經營得很好，這與管理者對企業基本價值以及存在原因的信念是息息相關的。企業家學派的最大特征在于強調領導的積極性和戰略直覺的重要性。它一方面將戰略制定歸功于個人直覺；另一方面認為不存在規范的戰略制定過程。能使一個企業在某個環境中獲得成功的領導，并不一定在另一個企業和另一個環境中也能取得同樣的成功。如果一個企業遇到了經營困難，最好的辦法就是換一個新的具有直覺力的領導。

　　企業家學派比較適用于新建企業和處于轉變時期的企業，因為在這兩種情況下，格外需要強有力的和具有敏銳直覺的領導者，來決定企業的方向和活動范圍。

　　2.認識學派

　　了解認識學派研究結果的意義在于，認識學派探討了認識過程和認識特征對戰略形成的作用。它提出，戰略實質上是一種直覺和概念，戰略的制定過程實質上是戰略者的認識過程；由于戰略者所處的環境是復雜的，這種復雜性限制了他們的認識能力；更何況面對大量真假難辨的信息和有限的時間，戰略過程也可能被歪曲。由于戰略很大程度上依賴于個人的認識，所以不同戰略者在戰略風格上差異會很大。

　　3.學習學派

　　認識學派的研究告訴我們，設計學派、計劃學派和定位學派研究的靜態戰略制定過程不適用于實際戰略制定所處的復雜、變化的環境。但是，如果戰略者們不依靠靜態的程序和方法，除了依靠直覺，他們如何制定戰略呢？學習學派的回答是：通過學習過程！戰略的形成與發展就是思想和行動、控制和學習、穩定與改變相結合的藝術性過程。由于戰略的過程導向，在此過程中不僅單個的領導需要學習，作為整體的領導系統都必須學習；領導的作用不再是預先決定戰略，而是組織戰略學習的過程。高層管理人員特別要關注戰略學習過程中的有關人員，推動學習的組織結構和體系，準備對可能出現的戰略做出承認、修改和引導。

　　4.權力學派

　　權力學派認為整個戰略制定的過程實際上是各種正式和非正式的利益團體運用權力、施加影響和不斷談判的過程。對戰略制定發生作用的不再是某個人，如設計學派中的企業主管，計劃學派中的計劃者，定位學派中的分析家和企業學派中的企業家，而是一群人。這一群人利用自己的權勢既爭權奪勢又妥協合作，使得戰略制定過程成為談判和討價還價的過程，這時組織的活動不再受某一共同利益的驅使，而是受一些局部利益的驅使。在這種情況下，總是存在對戰略認識的爭議，不存在共同認可的戰略意圖，很難形成統一的戰略和對戰略的執行活動。

　　5.文化學派

　　文化學派將戰略制定視為觀念形態的形成和維持過程。由于日本企業經營的成功，對文化，特別是企業文化的研究在20世紀80年代形成了一個高潮。文化學派認為，戰略制定過程是集體行為的過程，建立在由組織成員共同擁有的信仰和價值觀之上；戰略采取了觀念的形式，以組織成員的意愿為基礎，表現為有意識的行為方式；由于存在共同的信仰，組織內的協調和控制基本上是規范的；戰略的變化不會超出或違背企業的總體戰略觀點和現存文化。

　　6.環境學派

　　與以上五個學派相比，環境學派沒有將戰略的制定歸結為組織內部的某個成分，而是將注意力轉移到組織外部，重點研究組織所處外部環境對戰略制定的影響。在他們的研究中，組織和領導成為被動成分，戰略源于組織受環境影響的被動反應。組織必須適應環境，并在適應環境的過程中尋找自己生存和發展的位置。他們認為，事實上并不存在組織內部的戰略者，也不存在任何內部的戰略過程和戰略領導；環境迫使組織進入特定的生態位置，從而影響戰略，拒絕適應環境的企業終將死亡。

　　小結：以上六個學派從非理性角度完善了對企業戰略的認識，真實描繪了種種現實因素對戰略制定的影響力量。但各執一端，過于分散，許多戰略管理學者們都試圖將以上各個流派的觀點兼收并蓄，從多方面而不是一個方面反映企業戰略的本質特性。于是，進入了下一個階段，出現了一個新的學派綜合學派。

　　第三階段：綜合階段

　　綜合學派認為，企業戰略制定過程是一個典型的由一系列因素構成的集合的形成過程。在此過程中，某一特定類型企業在某一特定時期內，采取了某一特定行為，恰好與某一特定類型的環境相吻合。

　　戰略制定過程可以僅僅是一個概念設計的過程（設計學派），也可以是一個正規計劃的過程（計劃學派），或是系統分析的過程（定位學派），或是知覺認識的過程（認識學派）；戰略制定過程可以是組織中某一個人的認識過程（企業家學派），也可以是一個集體的學習過程（學習學派），或是權力作用的過程（權力學派）；戰略制定過程可以是由個別領導所推動（設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派等），也可以受企業文化所推動（文化學派），還可以受外部環境所推動（環境學派）。上述種種選擇都必須與企業所在的時期和條件相適應。

　　總之，在40年來戰略管理的實踐基礎上，戰略管理的理論逐步由靜態轉為動態；由戰略制定與實施相分離轉為相結合；由單一轉向綜合。面對技術創新加劇、競爭日益激烈、顧客需求多樣化、網絡對社會生活方式以及商業活動的巨大沖擊，我們可以預言，戰略管理理論必將面臨新的挑戰。□

　　「評論」

　　戰略管理起源于20世紀60年代的激烈競爭氛圍，隨著時間的推移，其重要性日益增加。

　　戰略管理的實質是擺脫自由競爭，實現戰略競爭推進企業的“躍遷”式發展。

　　戰略的制定具有前導性、主觀性和獨特性等三大特色，其實質是以“與眾不同”來換取未來的收益。

　　如果說傳統產業下的戰略是以系統化的管理和實施為本意，那么信息時代的戰略則在此基礎上，熔進了創新的靈魂戰略就是創新。DELL電腦和AMAZON.COM就是靠在銷售方面的創新戰略將傳統的店鋪經營拋在了另一個塵世！在創新基礎上，誰找到并實施了適應未來的戰略，誰將是戰略的最大受益者。