「摘要」近年來，全面預算及其控制體系已成為管理會計理論與實務關注的焦點，但作為全面預算重要組成部分的資本預算及其控制體系，卻沒有象經營預算那樣引起人們足夠的重視。本文循著預算管理的基本思路，重點研究資本預算管理體系的構建問題，以期對理論與實務有所幫助。

　　「關鍵詞」資本預算　企業戰略　資本分配

　　一、問題的提出

　　資本預算是企業（或企業集團）優化資源配置的一項重要議題。在西方管理會計理論體系看來，它與業務預算、財務預算一起共同構成全面預算體系。如何在企業內部有效地分配有限的資本資源也就成為企業戰略和管理會計等所關注的重點，西方資本預算理論體系可簡要地概括如下：

　　（1）資源分配標準。它以是否有利于公司價值最大化為資本分配主要標準。它假定企業是由各種不同投資項目構成的組合，未來收益最大化的項目必將直接增加公司價值。在這里，項目收益有以下主要特性：第一，它是超過資本成本（貼現率或者稱之為投資者的必要報酬率）后的項目凈收益；第二，項目收益流以現金凈流量方式來表達，它是未來現金凈流量的現在價值，不直接等同于會計利潤；第三，項目凈收益（或者直接稱為項目凈現值）具有可加性，即不同項目價值可以直接相加；第四，項目收益是T=0時對未來項目價值的一種判斷，是一種預測收益，因此具有很大的風險性。

　?。?）資源分配技術方法。項目選擇技術方法主要有現金流量貼現法和非貼現法兩大類，盡管在資本分配實踐中，一些簡單而實用的非貼現法，如回收期法得到廣泛運用（David F Scott，Jr.和J.William Petty，1984），但理論上已經證明現金流量貼現法中凈現值法（NPV）是最沒有“決策風險”的方法，凈現值等同于公司價值，凈現值大于零的項目也必然增加公司價值。

　?。?）項目風險調整及貼現率確定。凈現值法下的貼現率確定成為項目決策的關鍵變量。由于：第一，擬進行的資本支出項目與企業現在的經營項目間可能存在風險不一致的情況；第二，未來預測風險的存在，如未來現金流量預測的不確定性、稅收與折舊政策、通貨膨脹因素、資本市場的系統風險等等，因此，需要對項目風險進行考慮，并采用一定方法進行風險調整。風險調整以確定貼現率時，決策者最為關注的是項目風險與現存企業風險間的關系。如果項目與企業間屬于同一行業或產業，則項目風險即為企業現有風險，企業現時貼現率可直接被利用；如果項目與企業現有經營不相關，理論上要求按可比的其他企業風險來確定貼現率，這一貼現率可能會高于或低于現時企業所用貼現率，這種做法以“項目獨立承擔自身風險”為前提假定。但問題是，項目并不獨立，企業是由項目構成的組合，單一項目失敗風險仍然由企業這一項目組合體來承擔。因此在理論上要求，第一，必須按照企業組合投資風險所確定的貼現率來對未來項目現金流進行貼現；第二，相對較為穩健的做法應提倡以項目風險與企業風險孰高原則來確定貼現率（1）。

　?。?）優化配置技術。在出現相互獨立的多項目的情況下，管理會計應用了數學上的線性規劃法，來規劃組合多項目間的資本分配，以期選擇出NPV總額最大的項目組合。

　　不難看出，西方資本預算是以優化資本配置技術為中心的，這套體系具有以下特征：第一，始終圍繞價值最大化目標；第二，強調風險與收益間的關系，并以此為來處確定理貼現率；第三，關鍵強調資本預算的決策技術層面，強調決策技術對最終立項決策的財務支持性；第四，資本預算并不直接參與項目資本支出的實際運作與控制；等等。

　　但是，在我們看來，資本預算不能僅從財務技術層面來歸納。因為當我們在強調預算管理是一個控制系統的同時，另一方面又認為資本預算只是一種決策技術和財務規劃，在理論和邏輯上是自相矛盾的。從實踐看，如果只側重強調資本預算的決策技術，也不利于預算控制功能的發揮。那么，資本預算作為西方管理會計理論的重要組成部分，為什么在主流意識一直強調其技術屬性而沒有過多地強調其管理與控制屬性？可能的解釋有兩條：（1）西方理論界對管理會計的目標定位上的偏差，在主流上它們均將管理會計定位于決策支持系統，而不是一個真正的管理系統。近年來，理論界也發生了一些變化，如將管理會計重新定位于決策與控制系統，而不再僅限于決策支持（Keith A.Rusell等，1999）。這種定位的改變主要來自于實踐對理論的沖擊。（2）與資本預算過程所涉及各階段的難易程度相關。在西方企業界和學界看來（David F Scott，Jr.和J.William Petty，1984），資本預算過程中最難解決的問題或階段，按難易先后順序可排列為：項目定義與現金流估算、項目實施與審計、項目分析與項目選擇。其中，項目定義是作為經營戰略的核心內容，它并不屬于管理會計人員所涉及的范疇，管理會計師們就在其力所能及的范圍內，將精力放在對現金流估算與討論也是很自然的事情。上世紀80年代前的管理會計教科書，其技術主義傾向非常明顯，對現金流估算方法的介紹不厭其煩就是明證。理論上的倚輕倚重，直接導致對項目資本預算其他控制功能的忽略。

　　我們認為，資本預算管理體系必須重新構建，資本預算及其制度應當成為項目篩選、資本籌劃、資本支出控制、資本預算責任等的制度裝置，它是一種管理機制。

　　二、資本預算管理體系的構建

　　目前，無論是理論還是實務界都在強化預算管理的作用。預算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實；其次它是一種全員參與式的管理，預算管理不等于財務部門管理；最后，預算管理是一種機制，它能做到責任、權利與義務的對等，將預算約束與預算激勵對等地運用各預算主體之中（王斌，1999）。我們認為，預算管理作為一種管理機制絕不只是針對經營活動及經營預算而言的，資本預算作為全面預算管理的一個重要組成部分，不應被排斥在控制體系之外，資本預算管理也不可能單純地表現為單一決策技術，而應當是一個管理體系。該體系至少由資本預算管理目標、資本預算戰略、資本預算核心體系和資本預算實施條件與環境四大部分組成。

　?。ㄒ唬┵Y本預算管理目標

　　在我們看來，資本預算管理是從價值管理與行為管理兩方面對資本支出在不同項目間進行分配、規劃與控制的一種管理行為。它至少應該達到以下目標：（1）通過確定資本分配原則，并借助于資本分配決策技術，來選擇出有助于企業價值最大化的項目或項目組合；（2）強化對資本支出過程的預算控制，包括支出過程的時間控制與支出結構控制；（3）為了保證資本支出的落實，通過預算技術來規劃資本籌集，包括時間安排與總量安排；（4）參與對資本支出過程的反饋與調整控制；（5）通過加強對支出的事后評價與審計，來強化資本預算責任人的經濟責任，保證支出的有效性。

　?。ǘ┵Y本預算戰略與企業戰略

　　資本預算用于規劃和控制資本支出，必須將企業戰略引人預算分配之中。從公司戰略角度，它需要考慮不同的戰略類型及相關因素分析對資本支出預算的影響，如市場競爭程度、規模經濟、戰略類型（如產品差異化型和成本領先型）、政府政策等與項目選擇間的關系（AlanC.Shapiro，1985）。任何項目支出都必須有助于公司長遠利益，有利于企業整體利益最大化，它包括兩方面內容：第一，從財務可行性上，要通過戰略分析來達到項目收益和企業整體效益最大化，如獨立項目的凈現值最大或互補項目間的互補效益最大化；第二，從產品、區域市場定位角度，要通過戰略分析，選擇出有利于市場整體效應最大化的項目，盡管這些項目在一時還不能形成真正的盈利，或者從財務可行性判斷上是應予否決的。因此，企業戰略導向應當成為資本預算的重要基礎，沒有戰略導向也就沒有真正意義上的資本支出（2）。

　　（三）資本預算管理的核心體系

　　為了達到上述目標并服務于公司戰略，必須建立全方位的資本預算管理體系。我們認為，這一體系應由以下環節構成：

　　1.資本分配權的劃分。資本支出屬于企業重大決策行為，因此如何就資本分配權限在不同的行為主體間的分配和制衡，是保證資本支出決策有效的前提。一般來講，企業決策權限分配的依據是組織中的科層關系，高層擁有比低層更多的決策權力。有兩種權力模式，即集權與分權。從經濟邏輯看，在對待資本支出決策權分配時，無論是集權或是分權，主要考慮決策成本或信息成本（詹森和麥克林1999；Sad ＆ Stiglitz，1986；Hart ＆ Moore，1999；Radner，1993）。完全集權式的資本支出決策會由于總部信息不充分而產生大量的決策成本（經濟學將其稱為信息租金，information rent），如決策失誤的機會損失等，而完全分權式的資本支出決策會由于中低層與高層及企業目標不一致而造成決策成本或剩余損失，如基層資本支出預算規模的“寬打窄用”等。因此在理論上存在這兩者均衡的最佳點，在這一點上使總決策成本最低。

　　但上述理論模式過于抽象。實際管理中，我們主要根據影響資本支出決策權的因素來考慮（3）。按照美國Macr Ross（1986）教授對12家大型制造業的調查表明，投資金額大小成為決策權限劃分的主要依據，具體情況如下表：

　　項目投資規模與決策授權 單位：萬美元
　　 
　　 ┌────────┬───────────┬─────────────┐ 
　　 │　項目投資總額　│　典型的財務界限標準　│　　　 主要決策機構　　　 │ 
　　 ├────────┼───────────┼─────────────┤ 
　　 │　 很小的項目 　│　　　　0—10　　　　 │　　　　　工廠級　　　　　│ 
　　 ├────────┼───────────┼─────────────┤ 
　　 │　 較小的項目 　│　　　 10—lOO 　　　 │　　　　分部經理級　　　　│ 
　　 ├────────┼───────────┼─────────────┤ 
　　 │　 中型的項目 　│　　　100—1000　　　 │　　總部投資管理委員會級　│ 
　　 ├────────┼───────────┼─────────────┤ 
　　 │　 大型的項目 　│　　　 1000以上　 　　│　 集團公司總裁及董事會級 │ 
　　 └────────┴───────────┴─────────────┘ 

　　資料來源：Macr Ross， Financial Management 1986.

　　我國公司治理還有很長一段路要走，但一些上市公司已經在不同程度上建立起了有關投資決策權限劃分的基本標準（4）。投資決策權限的劃分及其決策程序科學化，為資本預算管理提供了較好的制度依據和基礎。

　　2.資本分配標準（財務決策）與戰略導向。從財務可行性上，資本分配標準的關鍵取決于貼現率的確定，企業選擇適宜的貼現率是一種自主行為，它不應當是統一的。從技術上看，行業標準或風險調整后的必要投資收益率是確定貼現率的主要依據。但是，任何投資都具有戰略導向，因此經營戰略及影響因素必須成為資本分配的重要依據，盡管它是非財務性的，但有時卻是壓倒一切的（5）。如果將單一企業資本預算放在大型集團的框架范圍內來研究，則問題更為復雜。對于大型企業集團而言，各子公司對總部資本投入的“爭奪”會形成集團內部資本分配市場，其分配依據視不同集團業務類型改變而改變，純粹投股型企業集團總部會按照市場的標準來選擇項目，而產業型企業集團（如縱向一體化或橫向一體化）則主要根據戰略導向來排定各子公司資本投入金額和優先次序（王斌，2001）。

　　3.資本支出預算編制。項目決策后，資本預算的主要問題是編制真正具有控制性的支出預算。從編制技術來看，它是在分析項目所需的各項資源耗費之后，將土建、安裝等分開列示，而且要求列出所有項目的明細和時間進度要求。只有這樣才能保證對施工過程的資本支出額和時間上的監控。資本預算編制不應割裂它與年度現金流量預算的關系，事實上，業務預算、資本預算和財務預算三者的關聯，決定了全面預算的邏輯關系。由于不同項目所涉及的資本支出活動不同，因此，具體的編制方法和表格體系也不相同。但這些預算表格所發揮的控制功能是一樣的。另外，如何解決預算編制中的多項目和跨期項目編制問題，是資本預算編制的核心問題之一。

　　4.籌資預算。資本預算離不開籌資安排，籌資預算主要解決兩個問題：一是資本籌集方式，二是資本需要總量及時間安排。在邏輯上，項目投資總額并不等于對外籌資總額，對外籌資總額是投資總額減去部分內源性資金（如其他營業性現金流入量、項目折舊或利潤再投資等）后的凈額，因此預算的作用就在于事先明確項目的對外籌資總量，從而使籌資行為在事先規劃的過程中為投資服務；另外，項目交錯對外源性資本需要量的影響也很大，有時B項目所需之資本投入來自于A項目試運行所產生的現金流?；I資預算工作的目的就在于事前規劃，其目標在于不因預算提前安排而形成資本閑置浪費，或者因安排滯后而延誤工期。

　　5.資本預算的執行與調控。編制出的資本支出預算只是項目投資概算，它必須成為監控項目進度的依據，只有這樣才能實現預算的控制功能。當然，由于市場變化，很多投入品的價格也會發生變化，在這種情況下必須考慮對某些預算項目進行必須的調整，包括項目內調整和對整個資本支出項目的預算追加。按預算管理的邏輯，任何預算目標的調整與追求，都必須置于一定的程序并行使有效的決策，資本預算的調整與追加也不例外。

　　6.資本預算支出反饋與事中評價。一項成功的投資需要對項目進行持續地監控及審查，項目選擇及其預算編制僅僅是資本預算發揮其應有功效的一個開端。如果沒有預算反饋和事中評價，資本預算管理的作用將會大打折扣。事實上，反饋系統的建立有助于項目控制，包括項目內的預算支出控制和項目外項目的控制（6）。如何將反饋與事中評價落到實處？為此需要建立起資本預算管理中的責任會計體系，即，針對某一預算主體設置責任控制中心，該中心并不是通常所說的利潤中心、成本費用中心或投資中心，而是一個實實在在的資本支出中心，該中心的責任就在于按照責任預算的數量與范圍正確地安排資本投入，保證所支出的資本是在預算控制范圍之內的，所支出的資本是按照既定用途投入的，其最終目標是保證實際支出總額在符合工程設計要求的前提下不超過原來的預算控制線。為此，財務部門應強化對工程預決算管理，規范賬戶核算內容與程序，并建立相應的報告制度。

　　7.資本支出預算的項目審計。資本預算管理效果的好壞需要通過事中過程監控與事后項目審計來評價，事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性，事后審計則是對責任預算主體進行評價的重要環節，離開事中監控與事后審計，資本預算無法從管理上發揮其應有的作用。因此，資本預算中的項目審計不僅要介入到事中或事后，而且還要介入到事前，即建立一套有關項目資本支出預算的審計系統，包括事前經濟效益審計、項目建設中的各類建設合同審計和事后決算前項目工程審計。工程沒有經過審計，就不能辦理工程決算和轉為固定資產的手續；同樣，沒有審計，不能任意劃轉材料采購和工程資金。資本預算管理中審計功能，比任何其他預算形式下的管理，其發揮的作用都大（7）。從上述對項目審計的范圍與定義可以看出，項目審計并不完全等于西方的項目事后審計，西方的項目事后審計強調對預算假設進行檢討與評價，而我們在這里強調的項目審計則是全方位的。

　　上述只是對資本預算管理過程進行簡單的描述。我們認為，必須將資本預算納入企業正常預算管理的軌道，只有這樣，才能發揮預算在資本支出中控制作用。

　?。ㄋ模┵Y本預算管理的環境與條件

　　從資本預算運行環境看，我們認為有三個主要問題必須解決：一是公司治理與預算權限劃分問題；二是具體實施中的行為規范問題（8）；三是資本預算執行與責任考評制度，即明確項目預算的責任人，并對其行為進行量化考核。為此，需要明確資本預算決策人和執行人的責任，并建立相應的問責制度，回答諸如：（1）誰將對項目可行性進行最后的審批和決策？（2）誰擁有權力對已經通過的資本支出預算進行調整和修正？（3）誰將對資本預算的實際效果進行考核？（4）如何在組織內部確定相應的投資和責任主體？（5）如何確定資本預算的管理責任控制體系？（6）如何形成內部資本支出的責任會計體系與責任報告體系？即誰對報告的真實性負責、誰來接受責任報告、誰來評價報告等；（7）如何將資本支出預算與責任主體的業績掛鉤？（8）如何評價資本支出責任中心的管理業績？等等一系列問題。

　　三、如何強化我國企業的資本預算管理

　　應該說，我國目前各種不同的企業，在新項目上馬之時都已經進行不同程度的可行性研究，我們認為這是一種進步。但目前普遍存在的問題是：（1）部分可行性研究等同于“可批性”研究；（2）項目可行性研究方法與技術應用不成熟；（3）項目上馬后的資本實際支出總額往往高出資本預算總額很多；（4）大量“三邊”工程存在，即邊設計、邊施工、邊審批，沒有正常的決策程序與資本預算規則，也談不上預算對資本支出的實際控制；（5）項目資本普遍存在被挪用的現象；（6）一些企業在進行大型成套項目或設備投資的同時，還搞了一些預算外的小項目和非正常設備開支；等等。所有這些問題，在我們看來，既有體制問題（9），也有內部管理問題。但是，我們同時認為內部管理問題是核心、是關鍵。而要解決這些問題，根本就在于真正建立起預算管理與控制體系，將資本預算作為一項專門預算應用于企業之中，并使其制度化、規范化。

　　要真正使資本預算管理制度化、程序化和規范化，必須從根本上解決以下問題：（1）樹立起服務于企業價值最大化的管理、決策理念。為此，一方面需要公司治理、公司管理角度來理清資本預算的最高目標是為了公司價值增值，對股東負責應當成為資本預算管理的最高準則；另一方面也需要股東積極參與對公司項目選擇、決策與執行的監督之中，對于那些沒有列入規劃的項目、或者更改其資本用途的項目、或者未按股東大會或董事會決議任意擴大或減少支出的項目，實施必要的質詢與監督；（2）企業要真正建立完善的對外披露制度，對重大項目的上馬與下馬等，都要以董事會公告方式對外披露；（3）從企業內部管理角度，要真正建立起嚴格的資本預算管理制度，做到預算制訂、審批、下達執行、修訂、報告、評價與考核等過程的規范化，并強化制度的可操作性和預算對責任主體行為的硬約束。該項制度應當由董事會來制訂和解釋，其他管理主體都只是執行主體，無權對此修改；（4）強化對資本支出預算的業績評價功能，確定超過預算數的可容忍范圍（如10%）。

　　一句話，資本預算管理的功能應該擴大，它應當成為控制項目資本超支現象最有效的管理機制。