在我國的管理實踐中，長期以來見物不見人的現象非常突出，以人為本的管理理念亟待加強。近些年來，雖然“以人為本”、“人本管理”經常可聞可見，但很多人并沒有深究其中“人”與“本”的真正內涵。似乎人本管理就是激發職工的工作積極性，開發人力資源，重視和運用人力資本。如果“人本管理”只如此理解的話，那么它不過是社會組織實現自身功利目標的一種手段，組織中的人并沒有擺脫僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位，人本管理作為一種新的管理理念也并未有何重大突破。究竟何為人？何為本？人本管理的實質是什么？這是擺在我們面前的一個重要問題。

　　一、人本管理的實質

　　我們認為，要理解人本管理，首先要完整地認識管理中的人，掌握人性的實質。雖然在西方管理研究中曾先后出現過多種人性假設，但沒有一種人性假設是建立在科學、全面的理論基礎之上的，其根本原因是對人的需要和工作動機缺乏深入的理論概括。我們綜合當代心理學的動機研究和系統科學的有關研究成果，從系統動力論和人的生活價值與意義的角度提出了一種新的人性假設，即“目標人”假設。其基本觀點是：

　　人生活的意義在于不斷地實現心中的目標，并不斷形成新的目標；目標是潛伏或活躍在個體內心的自我的未來狀態或其它心理圖式的可能運動，它們是個體在后天的社會生活中選擇性地建構起來的，代表著個體潛在的理想、愿望或愿景，并規定著具體的行為策略；在一定的情景中，某些目標被激活之后成為個體行為的發動者和組織者，形成人的行為動機，動機是改變人的心理狀態和行為的內在原因；在人的心理世界中，存在三種層次的目標，即與生存有關的目標、與社會關系有關的目標和與自我發展有關的目標，三者之間相互聯系、相互作用，構成一個有機的功能整體，即目標結構；不同的個體之間在其個性特征（包括能力、氣質和性格）和目標結構上存在廣泛的差異。

　　據此，我們進一步認為，人有著一種固有的全面實現自身目標并形成新目標的內在動力，人生的價值與意義在于不斷實現心中的目標，人工作的意義也正在于不斷形成和實現心中的目標，從而不斷促進自我的發展。當然，正如馬克思所言，“人的本質并不是單個人所具有的抽象物，實際上，它是一切社會關系的總和”，個體的自我概念具有社會性，其自我概念的發展既是社會發展的一個重要方面，也是社會發展的源泉。

　　其次，要理解人本管理，還要把握什么是“人本”。從本原上來講，以人為本實際上是“人本主義”的一個必然要求，而“人本主義”又是針對“資本主義”提出的。眾所周知，早期的企業都是以資本為中心建立起來的，資本積累和擴大再生產是企業謀取更多的剩余價值的最主要手段。因此，這一時期的管理是以“資”為“本”的。然而隨著資本主義生產方式的進步，尤其是20世紀50年代以后，人對企業生產率的貢獻越來越大，從而將企業中的人提升到一種比物力資本更為重要的地位上來。于是，“人本主義”就逐漸地取代了“資本主義”在企業中所占的主導地位，以人為本的管理方式也就應運而生。現代企業人本管理的核心是：對企業中的人應當視為人本身來看待，而不僅僅是將他們看作一種生產要素或資源。因此，從嚴格意義上講，以人為本之中的“本”實際上是一種哲學意義上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一種從哲學意義上產生的對組織管理本質的新認識。

　　根據上述分析，我們認為，人本管理在本質上是以促進人自身自由、全面發展為根本目的的管理理念與管理模式，而人自身自由、全面發展的核心內容是個體心理目標結構的發展與個性的完善。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：點亮人性的光輝；回歸生命的價值；共創繁榮和幸福。這一認識與我們的觀點基本是一致的。

　　二、現代西方企業的人本管理

　　對人本管理本質的上述認識在摩托羅拉、惠普等成功企業的管理實踐中較好地得到體現。尊重個人是摩托羅拉文化的重要特點。為了尊重個人，公司一方面不斷致力于改善員工的工作環境（包括物質環境與心理環境），另一方面，也竭力促進員工的發展。公司總裁和高級管理人員都十分重視與員工對話，要求員工要有長遠的打算，并實施“尊重員工權力計劃”，不斷切實提高員工的就業能力，幫助員工成為他們所能成為的最優者。惠普公司也以其對人的重視、尊重和信任的企業精神聞名于世，作為大公司，惠普對員工有著很強的凝聚力。著名的“惠普之道”的精髓就是關懷和尊重每個人和承認他們每個人的成就，尊重個人的尊嚴和價值。

　　當代西方企業人本管理的發展出現了一個新的趨勢，即個性化公司。這是美國哈佛大學教授巴特利特和倫敦商學院教授高歇爾研究了西方大量成功的知識創新型企業之后提出的公司管理模式。他們認為，當前企業參與競爭的以知識為基礎、服務密集型的經營環境要求高層管理者轉換職能，即超越戰略、結構和體系的舊的管理原理，建立一種更廣闊、更有生命力的新管理哲學，也就是建立在發展目標、過程和員工基礎上的管理哲學。這種“目標——過程——員工”的新管理哲學要求企業高層管理者超越戰略，發展目標；超越結構，發展過程；超越體系，培育員工。“戰略——結構——體系”原理中，結構因素——當今大部分管理者仍依賴這種因素——集中體現在配置資源、分派職責和控制有效運營上；而“目標——過程——員工”的管理原理則建立在這樣一個前提上：組織的基本任務是塑造員工行為，建立員工主動創新、合作和學習的企業環境。我們認為，個性化公司的“目標——過程——員工”的新管理哲學更真實地體現了人本管理的宗旨，可以適應知識經濟時代人本管理的要求。

　　三、新世紀的人本管理會向能本管理發展嗎？

　　在我國的管理實踐與管理科學研究中，也有人認為以人為本的實質內容是把人作為一種資源或資本，即人力資源或人力資本，強調管理中人相對于物的優先重要性。有人甚至據此推論，“人本的關鍵是人的能力，即人可以在管理過程中作用于物的力量，或者說是能力資源”，因此，他們主張以能力為本的“能本管理”，并認為能本管理是更高階段、更高層次和更高意義上的人本管理，是人本管理的新發展。而所謂能本管理，就是以人的能力作為管理的對象和管理的核心，提倡能力本位，建立起以能力為核心的價值觀。能本管理體現在管理過程中，就要求以能力價值觀來支撐和統攝其它價值觀（如利益、效率、個性、主體性、自由、平等、民主、創新等），堅持以人的能力為實施管理的根本立足點和根本依靠力量，其管理措施則是建立一種“能級制”。由此可以看出，能本管理的實質就是物化人的本質，把人看作是組織實現自身功利目標的一種能力資源①。

　　根據對人本管理和能本管理本質的上述認識、以及現代企業管理實踐的發展，我們認為“能本管理”存在嚴重的局限性，主要表現在以下幾個方面：

　　首先，能本管理與人本管理存在本質與目標的差異。人本管理在本質上是以促進人自身自由、全面發展為根本目的，而且，人本管理所理解的人是一個完整意義上的人。而能本管理雖然也強調人與組織的共同發展，但它在本質上是將管理中的人視為一種物，組織發展的一種資源，即能力資源，而不是把人看作一個活生生的完整的人。在能本管理中，人的發展也主要服務于能力資源的開發與利用。因此，能本管理與人本管理在本質與目標上是相背離的。

　　其次，人本管理代表著先進文化的前進方向，是現代人類文明發展的趨勢和歷史必然，也是現代成功企業管理發展的一種新的趨勢，這種趨勢在知識創新型企業中表現得尤為明顯。而能本管理在曲解人本管理實質的基礎上，物化人的本質，它只能代表人本管理的過去，而不可能代表人本管理的未來，它與現代成功企業人本管理的實踐也不符。在一定意義上，能本管理是人本管理的反動，而不是人本管理的發展。

　　再次，能本管理所要求的能級制在實際管理中既無必要，也無可能。人力資源管理要求位得其人，人得其位。人員配置要求適當的人在適當的位置上，而不能根據什么能級劃分職位，更無必要盲目追求人才高消費。而且不同的崗位往往對任職者所具有的能力和個性特征具有不同的要求，在一個組織中沒有必要建立一個能力要素相同的“能級”，更無必要建立眾多能力要素不同、不能進行相互比較的“能級”。另一方面，如此眾多的特殊能力如何測量？雖然他們提出了粗略的方案，但實際上很難保證測驗的公平、公正、可靠與有效，在實際操作中容易引起歧視與偏見，最終將阻礙能力的發揮。

　　最后，能本管理由于物化了人的本質，忽視崗位對人的其它個性特征的要求和群體結構對群體工作效率的影響，片面強調能力因素，這與當代管理的個性化趨勢更是背道而馳。

　　誠然，隨著知識更新的加快和知識經濟的發展，管理中員工的能力開發與使用將越來越重要，但人并不僅僅是能力的載體，能力發展也不是人的發展的最重要、最本質和最激動人心的方面，能本管理不可能成為人本管理發展的未來，更不可能成為新世紀占主導地位的管理觀。如果實際領導者對此認識模糊，歪曲或片面理解以人為本這一新的管理理念，那將會阻礙我國管理的科學化進程。管理是立國之本，人本管理是現代管理發展的共同趨勢，也是人類文明發展的歷史必然。

　　編后

　　“能本管理”思維的哲學缺陷

　　章凱博士在他這篇“人本管理：一個需要澄清的理念”有一個很有價值的思想，在于他看到了在西方人對管理研究中，始終沒有把人性假設建立在科學、全面的理論之上的。因此，西方人的管理理論體系也是“叢林式”的諸侯理論。改變這一狀況的工程無比宏大，暫且放下不提。應當提出的是，我們中國人接受了這種先天不足的思想方法，再加上中國傳統思維的習慣影響，不少中國學者很容易產生出試圖建立起各種“新管理理論體系”的念頭來，文章中提到的“能本管理”就是一例。

　　管理學的現狀，也著實地讓學者們心急如焚，但是要建立大工程就一定要找好地基，在不確定的基礎上冒然動工，那么工程的學術壽命就實在堪憂。即如“能本管理”，就有科學主義進入管理理論殿堂之嫌。在“能本管理”的理論背后，冥冥中有一位無所不能的智者或先知，能夠將人的各種能力加以科學分類，而且能將各種能力予以量化，還能對社會中的各種管理對象（社會、宏觀經濟、企業、工程項目、崗位技能以及它們今后的發展方向）了解得一清二楚，然后再把“能力”者與這些管理對象一一對號入座。誠如此，也能做到野無遺賢、人盡其才，分配上也就真正實現能“按能分配”了。

　　但是這一理想主義的絕妙方案由誰來貫徹實施呢？實施者怎樣地來到人間，或者說他是由誰來培養教導呢？他所實施管理的那個依據，所謂“能本管理理念下能級管理制度”又是怎樣被制訂出臺的呢？“能本管理”論者給我們引入了一個由更不確定因素所組成的黑洞里去了。應當肯定探索者們的態度是認真的，但是探索者在探索之前應當先選好思維的基點，選好掘進的工具。如果那個基點已被實踐證實為不存在或不現實，那個掘進的工具在幾百年內無人能掌握，那么那個假設以后的事情再美妙也是沒有價值的東西。

　　編者在編輯過程中雖無法完全領會諸位學者高深的論理（因為畢竟不是專業管理學術家）但能在諸多稿件中感到各種論述的出發點有所不同，思維方法也各不一樣，因此，在此時以編者名義發表的一些支言片語也只是一點感想而已，并不以是非對錯決定稿件取舍。相反，只要言之有理，不同看法之間的爭論正是使管理理論能向前發展的推動力，因此歡迎讀者也參加進這個論題的討論中來。編者雖然時不時地插上一嘴，其實也只是從一個特定的角度發出的一管之見。