90年代以來，戰(zhàn)略管理會計的發(fā)展，大有取代常規(guī)管理會計的趨勢。這是由于會計必須對與日俱增的企業(yè)戰(zhàn)略管理要求作出積極的回應(yīng)，以保證實現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。 

　　與常規(guī)管理會計相比，戰(zhàn)略管理會計有以下三個顯著的特點:

　　1.與競爭對手的全面比較中，謀取競爭優(yōu)勢。這與常規(guī)管理會計謀取在一定條件下企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的目標(biāo)有著明顯區(qū)別。 

　　2.外向性。戰(zhàn)略管理會計的對象，不局限于企業(yè)內(nèi)部的信息資源，其主要信息來自企業(yè)外部，尤其是競爭對手和行業(yè)的信息。不僅如此，企業(yè)管理目標(biāo)的確定和對企業(yè)行為的控制也以內(nèi)外信息的比較為依據(jù)。 

　　3.全面性。從空間來看,戰(zhàn)略管理會計強調(diào)價值鏈分析,不僅要分析企業(yè)內(nèi)部的研究與開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)各個環(huán)節(jié)的價值鏈關(guān)系，而且要分析與上游企業(yè)和下游客戶之間的價值鏈關(guān)系；從時間來看，不僅重視決策前的信息搜集、整理、加工,以求做到“知彼知已”,而且重視戰(zhàn)略規(guī)劃的組織落實和業(yè)績考評。

　　正是由于這三個顯著特點，才使得戰(zhàn)略管理會計較之常規(guī)管理會計更能夠貼近企業(yè)實際，對企業(yè)管理產(chǎn)生出重大的影響作用。 

　　我國當(dāng)前正在加快經(jīng)濟體制改革步伐，加大國有企業(yè)改革的力度，與此同時，在眾多的領(lǐng)域?qū)馄髽I(yè)放開了國內(nèi)市場，有著雄厚的資金、技術(shù)實力和豐富的市場經(jīng)濟運作與管理經(jīng)驗的國際跨國公司大舉進入中國市場。外資的進入和非國有經(jīng)濟的長足發(fā)展，大大加劇了企業(yè)之間的競爭。在這種條件下，國有企業(yè)一方面要背負著沉重的歷史包袱和觀念上的困惑；另一方面，還保持著習(xí)以為常的行為模式和對上級主管部門一定程序的依賴心理,因此面臨著非常被動和困難的局面。如何擺脫困境,這是國有企業(yè)深化改革所需要解決的迫切問題。目前解決這個問題的側(cè)重點是產(chǎn)權(quán)制度改革和資產(chǎn)重組，以此來再造企業(yè)運營機制。但無論如何，最終仍然要落腳在對資源的有效利用上面，落腳在企業(yè)的生存與發(fā)展戰(zhàn)略是否正確以及正確的戰(zhàn)略是否得到貫徹和落實。對企業(yè)而言，改革、改組、改造的成效，最終要體現(xiàn)為加強管理，體現(xiàn)為企業(yè)能夠不斷有成效地努力取得競爭優(yōu)勢。 

　　邯鋼也是國有企業(yè)，同樣面臨著國有企業(yè)所存在的種種問題，但是由于邯鋼人在激烈的市場競爭中制定了正確的企業(yè)戰(zhàn)略，強化了企業(yè)管理，使得邯鋼能夠在激烈的市場競爭中取得和保持競爭優(yōu)勢，脫穎而出，創(chuàng)造了我國冶金行業(yè)的佳績。 

　　戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容，是圍繞制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、編制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織落實企業(yè)戰(zhàn)略、考核分析戰(zhàn)略業(yè)績四個環(huán)節(jié)展開的。從這個角度來看，邯鋼經(jīng)驗完全稱得上是戰(zhàn)略管理會計運用的范例。雖然邯鋼人當(dāng)初可能沒有意識到這一點。
 
　　一、關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo) 

　　1990年，邯鋼連續(xù)5個月虧損，技術(shù)改造的巨額貸款不能及時償還， 企業(yè)的基本生存受到了嚴重威脅。當(dāng)時，管理當(dāng)局利用財務(wù)指標(biāo)從收入和支出兩個方面展開分析。銷售收入方面，國家治理整頓經(jīng)濟環(huán)境，壓縮基建投資、鋼材市場需求疲軟,而僅在邯鋼四周的華北地區(qū),就雄踞著安鋼（安陽）、邢鋼、唐鋼、太鋼、首鋼、濟鋼、承鋼、包鋼等一大批競爭對手。大家相互壓價競爭，線材和板材的降價幅度都在20%左右。 價格降低，銷售量減少,收入方面的形勢非常嚴峻。成本費用方面，原材料大幅度漲價(當(dāng)年僅此一項影響成本9千萬元)，運費也在漲；由于實行以計劃價格為基礎(chǔ)的負盈不負虧的經(jīng)濟責(zé)任制，總廠虧損分廠卻盈利，因而工資獎金也在上漲;“七五”期間工程概算6個億，實際到了10個億，借款26項，利息率最高的達到35.7%，平均為18.5%，資產(chǎn)負債率是87%，相當(dāng)高昂的利息更使費用雪上加霜； 再加上隨產(chǎn)銷量下降而相對增長的單位固定費用，成本費用整體上升。 這種收入降成本升的兩面夾擊，使邯鋼當(dāng)時的28種產(chǎn)品虧損了26種。 

　　在這樣的形勢面前如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略？按習(xí)慣的模式，邯鋼人可以“等靠要”。但是，邯鋼人卻變壓力為動力，積極轉(zhuǎn)變觀念，制定出了符合企業(yè)實際的發(fā)展戰(zhàn)略，并采取一系列有效措施來落實戰(zhàn)略目標(biāo)。 

　　邯鋼人的戰(zhàn)略就是低成本戰(zhàn)略。這不僅僅是渡過難關(guān)的權(quán)宜之計，而是建立在如下分析和判斷基礎(chǔ)之上的長久之計。 

　　1.我國單位國民生產(chǎn)總值的能耗是日本的6倍，美國的３倍，韓國的4.5倍，國家政策導(dǎo)向是鼓勵降低物質(zhì)消耗、增加經(jīng)濟效益。邯鋼是國有企業(yè)，要在發(fā)展戰(zhàn)略上體現(xiàn)國家的導(dǎo)向。 

　　2.邯鋼是地方國有企業(yè)，硬件條件欠佳，國家支持力度有限，既不可能依靠國家的高投入來發(fā)展自己，也不可能依靠財政補貼來渡過難關(guān)，只有自力更生、自救圖存、自我發(fā)展。 

　　3.邯鋼的產(chǎn)品與其他競爭對手的產(chǎn)品在性能上沒有大的差距，不容易形成技術(shù)領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，況且價格戰(zhàn)頻繁，除了靠降低成本來取得競爭優(yōu)勢之外，別無它途。
 
　　4.邯鋼的各項物耗指標(biāo)不用說與國際先進水平比，就是與國內(nèi)同行業(yè)先進水平比都還有差距，加上以往制度不嚴，國家財產(chǎn)“大家拿”的現(xiàn)象時有發(fā)生，所以降低成本的潛力是很大的。

　　二、關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃 

　　邯鋼人的戰(zhàn)略規(guī)劃建立在“知彼知已”的基礎(chǔ)之上。“彼”是企業(yè)的外部環(huán)境，“已”是企業(yè)自身資源及其利用情況。為了知彼，邯鋼人甚至做到了把每一家原材料供應(yīng)商的產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、庫存、銷售對象、銷售渠道、銷售計劃、價格、成本、戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營狀況等情況了解得清清楚楚。為了知已，邯鋼人將所有的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)拿出來和同行業(yè)的其他企業(yè)相比。比出差距就到實地看個究竟。光財務(wù)人員不行，要把指標(biāo)涉及的有關(guān)部門負責(zé)人和專業(yè)人員請去，一齊分析，一齊討論改進措施。基層擺的客觀原因越多，對比分析當(dāng)中管理部門掌握的情況就越多，反反復(fù)復(fù)，就做到了領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù)，上下認識統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上制定的低成本戰(zhàn)略規(guī)劃從兩個方面展開：一個是產(chǎn)品經(jīng)營，一個是項目投資。 

　　產(chǎn)品經(jīng)營方面，原則是“限制平銷產(chǎn)品，停產(chǎn)滯銷產(chǎn)品，增加暢銷產(chǎn)品”。利用所搜集到的外部信息，全面修訂內(nèi)部計劃價格，使之貼近市場價格并保持相對穩(wěn)定（每半年或一年修訂一次），將行業(yè)或競爭對手的各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)用于同本企業(yè)歷史最好水平和本年度實際水平進行對比，據(jù)此確定奮斗目標(biāo)。比如，“煉鐵學(xué)馬鋼，煉鋼學(xué)安鋼，中板學(xué)濟鋼，軋鋼學(xué)唐鋼”。唐鋼的成材率是96%，邯鋼是93%，目標(biāo)便定為三年超趕超，每年要提高１個百分點。根據(jù)保證企業(yè)生存和發(fā)展所需要的目標(biāo)利潤，采取“倒推法”確定各個分廠和各個生產(chǎn)步驟的目標(biāo)成本，并制訂出產(chǎn)品銷售的最低限價和材料采購的最高限價。 

　　項目投資方面，圍繞節(jié)能降耗，降低成本的要求來選項，根據(jù)量力而行和“先進、經(jīng)濟、實用”的原則進行控制，做到不能控制進度和投資的項目堅決不上馬。邯鋼低成本戰(zhàn)略得以成功的一個重要標(biāo)志，就是通過技術(shù)革新和技術(shù)改造來實現(xiàn)降耗增收和優(yōu)質(zhì)加價增收。降低成本戰(zhàn)略不是不要技術(shù)創(chuàng)新，恰恰相反，而是要靠技術(shù)不斷進步來降低成本。

　　三、關(guān)于戰(zhàn)略實施 

　　邯鋼人落實戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的措施是舉國聞名的“模擬市場核算，實行成本否決”。其要點是，將先前多年不變的內(nèi)部計劃價格調(diào)整為相對穩(wěn)定的現(xiàn)時市場價格，使之成為各分廠之間物料與勞務(wù)往來的結(jié)算依據(jù)。各分廠依此計算分解出具體指標(biāo)，納入對責(zé)任者的考核范圍。在這里，確定具體指標(biāo)并將其落實到責(zé)任者頭上是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。具體指標(biāo)既不能脫離客觀實際又不能不傳遞市場競爭壓力，怎樣做到領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù)，職工心服口服？辦法就是比較和分析。比較的對象主要是企業(yè)外部的競爭者。只要比出了不如別人的差距，就要分析原因。找到了原因才能夠挖掘自身潛力， 創(chuàng)造條件去克服差距。 只有在對比分析的基礎(chǔ)上確定的具體考核指標(biāo)，才能做到先進合理。既不遷就落后，更不鼓勵脫離實際的高標(biāo)準(zhǔn)以杜絕弄虛作假。最后，做到了“千斤重擔(dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”，2.8萬名職工肩上分擔(dān)了10萬多個具體的成本指標(biāo) 。使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做細、做實。 

　　四、關(guān)于戰(zhàn)略實施業(yè)績考評 

　　“實行成本否決”是邯鋼人考評低成本戰(zhàn)略實施績效的有力措施。有此之前邯鋼人也將成本指標(biāo)納入經(jīng)濟責(zé)任制進行考核。但是卻存在三個問題：1.指標(biāo)偏低。由于計劃價格長期不變，在材料漲價的背景下，成本指標(biāo)容易完成。2.比重小。成本指標(biāo)雖然與獎金掛鉤，卻只占獎金數(shù)額的 10%-20%，基層“寧要超產(chǎn)獎，不要成本獎”。3.考核不嚴。總是人情大于法，完不成指標(biāo)可以找客觀，最后還是獎?wù)漳谩?nbsp;

　　“實行成本否決”突出一個“嚴”字。成本指標(biāo)在諸項考核指標(biāo)中地位上升，與質(zhì)量指標(biāo)平級，共同成為否決指標(biāo)。其他指標(biāo)完成得再好，成本指標(biāo)沒完成，當(dāng)月獎金要否決；連續(xù)三個月完不成，工資升級機會要否決，成本指標(biāo)完成不好，干部晉升要否決（甚至降級和降職）。規(guī)矩定了,就認真執(zhí)行。1991至1995年,有79個分廠（次）被否決當(dāng)月獎金； 69個處室被延緩了工資升級。 正是這種嚴格認真的態(tài)度和承擔(dān)市場風(fēng)險的危機感，使邯鋼人腳踏實地創(chuàng)造出了不同凡響的業(yè)績。