西安楊森的管理模式

來源: 編輯： 2003/02/18 16:39:20　　字體：大小

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　　在激烈的市場競爭中，西安楊森以其優質、高效的產品風靡全國，并且不斷發展壯大。西安楊森的崛起為中國企業探索出了一條成功的企業發展道路。

　　一、簡捷高效的組織與職能

　　1.董事會領導下的總裁負責制。西安楊森董事會是公司的最高權力機構，董事會成員由中比合資各方按出資比例委派。每年召開兩次董事會和會營方會議，討論并作出公司的長遠發展規劃、重大的經營和人事決策。董事會聘任的總裁受董事會委托全權管理。總裁有權決定公司的組織機構；職能部門的設置均有明確職責分工，而且各部門只設正職，不設虛職、副職。實行一長制，減少了決策過程中因推諉、扯皮而引起的時滯，使決策更具有效性，并能及時把握每個發展機會，實現了集權與分權的高度統一。

　　2.管理工作規范化。為了保證生產經營高效有序，使各職能部門的職責權限得到落實，西安楊森制定了一整套系統化、規范化的生產經營程序和制度，其中包括基本制度、生產經營工作制度、技術質量管理制度等三大類共幾十種。這些規章制度全面細致，操作性強，是公司職工自我約束的行為規范。它使公司每個部門、每個崗位、每個職工的工作都有章可循，避免了工作中的隨意性和不協調。各級領導則把主要精力放在制定政策和協調、處理、解決“非程式化”的問題上，“例外原則”使他們的工作大為簡化。

　　3.經營管理專業化。西安楊森繼承并發揚了比利時楊森公司的經營管理風格，揚長避短，力主從社會化的大生產、大服務中獲得利益，而不主張由企業辦社會去包攬一切。因此西安楊森的許多勞務和事務性工作，小至草坪修整、建筑物清掃、備品備件的加工，大至廣告宣傳攻勢都由社會配套協作完成。在全國各地設立的辦事處、聯絡點也都采用租賃的形式。這樣就防止了機構臃腫、效率低下、管理難度加大等弊端的出現，小企業、大社會的經營觀念深入人心。盡管西安楊森只有600名固定職工，卻創造了人均30多萬元的高額凈利潤。

　　二、富于競爭力的市場營銷體系

　　4.走專家銷售的路子。西安楊森招聘了130名既具有專業知識，又具備銷售技巧、一專多能的人才組成市場銷售機構。他們大都畢業于醫藥院校，經過嚴格的培訓和第一線生產勞動的實踐，人數占公司總人數的22%以上。正是他們引導了消費，使公司的銷售收入連年翻番。

　　5.市場細分化。根據公司產品的不同適應癥，對影響人們用藥水平的諸多因素，如人口、年齡、性別、心理、地理位置等進行了系統研究和分析，決定采取銷售活動地區化的策略，離公司的目標市場更近、離醫生和患者更近，對市場的需求變化能夠作出更快、更準確的反應。

　　6.名牌商標策略。西安楊森從比利時楊森引進了八種楊森專利產品。為了防止侵權、假冒等行為，藥品沿用了比利時楊森公司在國際范圍內銷售所使用著名商品名，采用了商標與藥名一體經策略，商品與商標稱呼一致，突出了商標的作用，使商品有強的識別性，給患者以深刻印象，一見商標就知道藥品和廠家，保護了公司和患者的切身利益。

　　7.獨樹一幟的宣傳攻勢。“讓每一個中國醫生了解西安楊森產品”是楊森公司宣傳工作的目標。通過召開各種產品的座談會、宣講會、研討會，面對面地向醫務人員，特別是有處方權的中青年醫生進行宣傳，有效地擴大了企業產品的影響面。同時有計劃有步驟地利用每次醫藥全國訂貨會的良機并應用大眾宣傳媒介在全國各大報刊、廣播電臺、電視臺大作企業形象和產品的宣傳廣告，覆蓋面廣并帶有科普性、趣味性，大大提高了西安楊森和楊森產品的知名度。新穎的宣傳手段和模式產生了定貨量節節上升的理想效果。

　　8.新型工商伙伴關系。西安楊森根據中國國情，制定了堅持依靠國有商業主渠道銷售自己產品的銷售策略，對大量經銷西安楊森產品的客戶在價格上實行優惠，對付款及時者實行現金折讓。在與分銷商的長期業務交往中，西安楊森的銷售政策不但保證了其產品銷售渠道暢無阻，同時也培育了西安楊森和分銷商之間互惠互利、相互依賴的新型伙伴關系，調動了，商業界經銷西安楊森產品的主動性和積極性。

　　三、完善的質量保證體系

　　公司投產后即按照國際衛生組織頒布的標準，制定了各類標準程度及標準操作法、表格、標簽共250余份，分布在整個產品制造過程中，減少人為差錯，實現了生產全過程管理的系統化、規范化和程序化。正是由于有了嚴格的過程控制保證措施，才使西安楊森的產品達到國際先進水平，完全符合比利時楊森的全球標準。

　　四、嚴格的資金管理體系

　　財務是企業掌握和控制企業經濟命脈的主系統。西安楊森公司資金管理體系的主要特點就是實行全面預算管理，即在一定的時間內，用經濟量度來定量和預測銷售收入、物資需求、成本費用、外匯平衡等經濟指標，從而得出一定時間內的企業損益及資產負債情況，為決策部門提供決策依據和評價手段，進行有的放矢的科學抉擇和調整。目前全面預算管理囊括了公司經濟活動的每一個方面。資金支出做到了事前有預測、過程有控制。公司內部各部門都必須在預算內開展各自的經濟活動。每個有大量的金額用于購買各類物資，為了降低購物成本，公司實行了集中采購制度，成立專門的采購部門，員工不能隨意支出公司錢款。同時制定了一些相應的嚴格管理措施，保證了購物質量，杜絕了浪費。注重統籌，統一理財，減少支出，降低成本是公司取得良好經濟效益的重要保證之一。

　　五、靈活的用工與分配體系

　　楊森公司從一開辦起，就將競爭意識引入了勞動人事管理中。全體員工全部實行招聘合同制和崗位責任制，因事設崗，以職定權，以績訂利，實行了責、權、利相結合的原則。現有的近600名員工全部都是經過多次面向全社會，公開招聘考核而錄用來的。

　　從西安楊森的管理經驗可以看到一般合資企業的運作方式，盡管所有制的性質和經濟成份不同，但在某種程度上合資企業的管理方式和經營方法在國有大中型企業經營機制的轉換過程中值得學習和借鑒。

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