我國加入世貿組織后，國有商業銀行面臨多方面的挑戰，與外資銀行在經營理念、資源配置、服務手段、金融創新等方面存在著巨大的差異。為增強我國商業銀行的經營成本意識，提高其經營效益和盈利能力，推行成本精細化管理勢在必行。 

　　一、推行成本精細化管理，必須優化組織機構 

　　商業銀行必須對所有營業機構進行全面量本利分析，把前兩年及今年作為分析期，包括存款余額、存款結構、組織結構、人員配置、地理位置、發展前景等，還有工資、公關費用、業務費用等，從外部環境和同業競爭情況入手進行分類排隊，結合成本管理的要求，作出靜態和動態的分析，評價該機構的生命力和增長潛能，然后合理調整機構網點的設置，這是實行成本精細化管理的前提和保障。 

　　二、建立成本認定制度，制定合理的費用分攤辦法 

　　成本精細化將改變過去由計財部門單一管理、定期核算的成本管理模式，逐步轉變為全方位共同管理、貫穿經營全過程的全面成本動態管理。要推行這一管理模式，須分兩步走：首先建立成本認定制度，然后在此基礎上建立成本精細化管理的核算體系。 

　　建立成本認定制度是成本精細化管理的關鍵，是對全行的各種經營管理行為和各項業務活動進行全方位、全過程的成本認定，然后依據所認定的標準成本落實成本責任，達到增收節支的效果，實現利潤最大化。在實際操作中，首先要按成本精細化管理的要求將成本認定的對象進行細分，落實按部門、按客戶、按專業的成本認定制度，把成本管理滲透到經營過程的每一個部門、每一個環節、每一個崗位。成本認定的對象包括業務部門和非業務部門。業務部門包括存款部門、信貸部門、計財部門和經營網點，及存、貸款資金和財務資金及其運行過程;非業務部門包括后勤保障中心、人事、辦公室等部門。 

　　制定合理的費用分攤辦法，要本著“誰受益誰承擔”的原則準確計算分攤。如牡丹卡業務，其費用支出中含有其他專業受益的成分，而營業網點辦理牡丹卡業務也會使該業務部門受益，因此要分別計算，分別承擔。這就要求對各部門成本構成要素，尤其是費用成本進行最精細的分析。總的來說每個部門的費用都包括以下內容：招待費、固定資產折舊費、業務宣傳費等（以下有成本構成要素分析）。實行費用分攤就是將成本明細化，在初步認定的基礎上進行成本對象的細分，逐步使成本的核算精細化。 

　　費用分攤可分兩部分，一是機關管理費用作為固定費用進行分攤，二是部門內部產生的費用作為變動成本進行核算。 

　　（一）機關管理費用分攤。這部分費用包括各項營業費用、業務招待費用、宣傳費、固定資產折舊費以及各項準備金支出。計財部門根據近三年數據進行測算，估算出應計費用總額。所有成本核算單位都要按一定比例進行兩部分分攤：一是按人員分攤40%，二是按業務部門分攤60%（分攤率可根據實際情況測定），單位應分攤管理費用就是這兩部分的和。對按人員分攤的部分還要根據各經營網點的人員數額進行二次分攤，對按業務分攤的部分則按存款20%、貸款50%、借入資金30%比例在三個部門進行二次分攤（分攤率有待進一步測定）： 

　　1.按人員分攤管理費用： 

　　管理費用分攤額＝（機關管理費總額×40%/應分攤人數）×本網點實際人數 

　　2.按業務部門分攤 

　　按業務分攤管理費用總額=機關管理費用總額×60% 

　　(1) 各網點按存款數量分攤： 

　　按存款分攤管理費用=（按業務分攤管理費用總額×20%/存款總額）×本網點存款額 

　　(2) 按貸款數量分攤： 

　　按貸款分攤管理費用＝按業務分攤管理費用總額×50% 

　　(3) 按借入準備金數量分攤： 

　　管理費用分攤額＝ 按業務分攤管理費用總額 ×30% 

　　(二）各部門各網點應分攤管理費用總額 

　　網點應分攤管理費用=按存款分攤管理費用+按人員分攤管理費用 

　　信貸部門應分攤管理費用=按貸款分攤管理費用+按人員分攤管理費用 

　　（三）各部門內部直接產生的管理費用由計財部門與各部門根據各自不同的實際情況，如存款規模、業務量、地理環境、客戶資源、占地面積等因素，結合該部門近年來的費用支出情況，制定相應的收入費用率： 

　　費用率＝(計劃費用/收入總額) ×100% 

　　各核算單位的此項費用指標應控制在支行規定的費用率之內，并及時納入成本核算。 

　　(四） 各核算單位內部按專業、按人員、按崗位合理地進行第二次費用分攤，將成本核算對象細分到每個專業、每個崗位直至具體到每一個人。 

　　三、 建立公平合理的資金內部轉移價格體系 

　　由于銀行經營成本最大程度上取決于利息收入和利息支出，所以提高利息收入和降低利息支出是成本管理的重要環節。實行內部資金轉移價格就是將利息的收入和支出進行定量細分，變無償使用為有償使用，充分發揮利率的杠桿作用，體現效益性經營對各部門之間的制約作用，發揮各部門最大的效益。這是成本精細化管理的根本要求，直接關系到各部門各網點內部成本核算以及他們彼此之間的利潤分配和工作業績。 

　　對于銀行內部資金轉移的主體，根據有償的原則，按照支行確定的內部資金價格將資金實行內部轉讓。 

　　（一) 建立內部資金轉移價格管理中心。 

　　1.以計財部門為中心建立內部資金轉移價格管理中心，負責對實行內部核算的各業務部門和經營網點的營運資金的管理，設置統一的會計科目，定期計算存、貸款利息，編制統一的會計報表，根據目標利潤進行利潤指標分解，同時下達與利潤相關的指標進行調控，督促各部門各網點依法合規經營，保證內部資金的正常運轉。 

　　2.建立部門成本管理責任中心。各部門根據各自職能建立相應的成本管理責任中心，對本部門轉讓資金的直接成本和間接成本進行管理。 

　　3.計財部門作為借入資金的主體對借入資金進行管理。有些銀行借入資金是資金來源的重要組成部分，除應分攤的費用外，還要對借入資金的利率、金額、期限等進行科學的調控，對存款和借入資金的比例及時進行調整，以達到借入資金利率成本最低化。 

　　(二）存款部門和經營網點的內部資金價格轉移。 

　　各經營網點根據支行下達的利潤目標進行成本預測，計算出存款的盈虧保本點，經營網點在支行的存款分兩部分：一是按規定比例向支行繳存的各項存款，應繳存款的綜合比例按當期存款總額的23%計算，并按月調整比例，利率由總行規定的繳存款利率的0.15?.30計算; 二是在支行存款賬戶上的存款，利率實行綜合付息率，由總行確定的內部資金轉移價格計算公式計算；三是向支行借入資金，利率由總行確定的內部資金轉移價格計算公式計算： 

　　存款利率＝1－總行規定利率×10% 

　　借款利率＝1－總行規定利率×10% 

　　（三）信貸部門的貸款作為借入資金向支行付出利息，利率由支行根據資金成本計算，即計財部門根據借入資金、存款、費用等計算出綜合利率作為內部轉移的價格。 

　　信貸借入資金利率＝資金借入÷（借入資金＋存款）×借入資金率＋存款÷（借入＋存款）×利率（資金轉入價格）＋費用率 

　　信貸部門向客戶收取的貸款利息作為資金轉出價格： 

　　貸款綜合收息率＝正常貸款÷貸款總額×利率＋不良貸款÷貸款總額×不良貸款收息率 

　　（四）計財部門對借入資金、存款和貸款要分別計算出它們的內部資金轉移價格，根據前面各部門所計算出來的價格制定各自的標準價格，主要以綜合付息率、借入資金率、綜合收息率等指標進行。 

　　四、建立分部門分專業分客戶的成本核算體系 

　　各經營網點是進行成本精細化核算的主要部門，它直接關系到各專業、各客戶的變動成本的變化。 

　　(一）存款部門和經營網點的存款業務 

　　在存款利率和管理費用率確定的情況下，變動成本的下降直接反映為降低資源耗費；在費用確定的情況下，定期存款和活期存款的比例也直接影響到利息的綜合付息率，而成本率直接影響到收益率： 

　　綜合付息率=全年利息收入/存款平均余額 

　　存款成本率＝ 綜合付息率＋管理費用率＋變動費用÷存款平均余額 

　　存款收益率＝借入資金利率×75%＋一級準備金率8%＋二級準備金率8％＋9%－成本率 

　　（二）經營網點存款保本點的計算 

　　根據本量利分析模型得出： 存款保本點 =固定費用/（1-變動成本/銷售收入） 

　　其中： 

　　固定費用＝機關管理費用分攤額 

　　變動成本＝資金轉移成本+ 部門管理費用 

　　銷售收入＝資金轉移收入+ 中間業務收入 

　　如圖表示（略）： 

　　位于保本點上方即為利潤區，要使經營點保本，必須達到存款保本點。 

　　（三）分專業、按崗位進行成本細分、量化到人。經營網點包括營業部和零售網點。 

　　（四）分部門進行成本核算，編制部門報表 

　　由計財部門按會計核算統一設置會計科目，不同業務范圍的部門可以只設置與本部門有關的科目。每日營業終了，根據當日發生的各類業務進行匯總分類記載，并按計財部門的要求定期編制各種報表，其中利潤表則是考核其業績的重要依據。 

　　五、建立離差管理為輔助的成本管理體系 

　　這是一個動態管理體系，以成本標準為基礎，輔之以離差管理，“死標準、活離差”，將可以解決在實行全面成本管理的過程中出現的新問題，并通過逐步的磨合淡化離差管理，最終實現規范的全面成本管理。因此，在總行下達計劃時，同時下達成本標準、費用標準、資產質量成本標準、負債成本標準以及各項標準的偏離度，這些標準成本可以在一定的離差之內浮動。