立公司簡介

    日立公司是由日本和福建省共同籌建的一家合資企業。2003年總產量達到9個億，在數字媒體的領域，擁有全球先進的研發技術和精湛的制造工藝和營銷服務網絡，在2001年12月15號，世界著名的財經日報上，獲得了IT產業世界最受尊敬精益公司排名的第5位，公司主要生產液晶投影儀 和等離子彩電。

    日立企業管理方面的問題

    日立要求制造業少浪費，繼承了日立優秀的管理硬件。日立承辦的時間非常短。另外語言上的不同，還有中日文化上的區別，一些消費習慣的區別，導致業務的流程相當的復雜，原材料非常的大，信息的收集的速度慢，日立的管理上面臨了許多的問題。它的生產根據預測 ，而預測的總值錯誤，很難做出準確的預測，往往一個比較正確的預測可用性不高。比如如果可以預測到股票明天是漲是跌，那不就發財了嗎。還有生產的周期交貨非常急迫，供貨商交貨的日期難以控制。對制造現場生產的進度不是很明了，還有成本的計算不是很準確，缺乏一些必要的信息等等。

    日立的ERP選型

    為了解決這些問題，日立請了各個方面的專家，必須上ERP，而且采用國際化的ERP產品。日立ERP制定的一個需求的目標是必須繼承敏捷制造的管理理念，合理的配制，優化工農業，利用信息化的手段，達到物流信息流的統一，在ERP的選型上面，制定了一些標準。第一，要求國際級的產品，第二需要成熟的產品，應用和技術方面的成熟。第三，公司品牌的形象要好，這意味著良好的服務和聲譽，選擇用友的過程中，日方的高層、新加坡日立和日本株式會社組織了考察，對國內的ERP廠商的實力，并結合公司管理的實際進行考察。發現在使用的過程中，購買用友的試用版應該可以滿足管理的需要。他進一步作了一個評估，由于日本的管理非常的嚴謹 ，他們覺得國內的軟件達不到國際的標準，但是考察之后，他們說了6個字，用友軟件可以。這個可以指4個方面，即人性化，操作簡單，查詢方便，提高人員的素質 .比如查詢只有點哪個鍵就可以了，符合國際中國業務的準則。像中國的財務，這是國際上的軟件。中國的財務軟件，財務政策、稅務政策，其他國際化沒有辦法適應這一點。他的效益性 ，性價比是非常高的 ，國外的ERP，動輒是幾百萬，第三的是用友的品牌比較響，用友有優秀的產品和完美的售后服務。于是公司決定具體的實施ERP.

    日立ERP分步實施及其效果

    經過專門認證之后，成立一個推進小組重新對業務的流程進行的擬定，確立了實施的議程。

    第一階段從財務管理開始。財務作為中國的管理部門，直接真實的反應采購、生產、庫存的經濟活動，而且領導做出的決定往往是從財務部門得來，所以財務部門成為ERP的領頭羊。

    第一階段的實施過后取得了一定的效果，一是減少收購的收集、處理 、分類分析所需要的工業量，提高了準確性 ，避免差錯。以前作手工帳0和9經常的出錯，差幾分錢就要是翻總賬，翻明細賬，找到憑證。但是用了用友之后，這個錯誤是不可能存在，他保存的最后的報表是平衡的。第二查詢的方便，綜合的查詢，方便的分析匯總加強了財務的分析和成本的控制管理，為公司各級管理人員，提供了正確的數據，將簡單的財務系統的使用，從賬務方面，提高財務分析的控制，最后是提高了財務人員的素質，培養了人才 ，為今后的推廣打下了基礎。

    第二階段，物流和生產的階段，經過評估，公司提出下一步的實施措施，拓展到公司的整體的運用。當時隨著公司的運轉，不斷的完善，ERP的推廣被提上了日程，在銷售、庫存等部門實施，它的實施加強了庫存監管的力度，縮短的采購的周期，減少了與采購部門存在的交叉和重復的工作。全面使用的計劃體系，加強了對業務的監控，加強了控制，強化了成本的意識。設計系統與ERP的系統的集成，快速的生產降低了沖擊。

    第三階段是全面應用的階段，在03年的1月份，上了一個新臺階，我公司在全國30個地區設立了辦事處，對于全面運用ERP的要求是越來越迫切了。 比如訂單的完成，他要對訂單進行評審 ，他提出庫的申請，然后由總部下達出庫的指令。由于總部和分部分設兩地的，以前有2個辦法，通過EMS，但由于他的費用比較高是 22塊錢，所以不好。 還有一個他需要一天的時間，往返是5天的時間，這個市場的變化是非常快的，他是個不及時的返回，如果采用傳真的形勢，由于當時業務量大的，有時候傳真機不夠用，另外他只是一個復印件，很容易造假 ，于是鑒于這種情況，公司 決定把ERP在往下推進。

    經過第三階段的實施，實現了怎么樣的結果？在一定的辦事處進行的審批，一分鐘完成50萬分訂單的銷售，去除了重復和交叉的工作，對于辦事處的監管力度競價的加強，起了很大的作用?；旧厦恳惶熹N售的怎么樣？能夠及時的以最快的速度得到這個信息。

    ERP實施經驗

    那么經過我們3個階段的實施，我總結了一些經驗 ，總共有7點，一個是決策者，二是推進負責人，三是推進小組，四是培訓，五是實施前進行的系統的分析，六是人員職責的合理化分工，七是需要循序漸進的推進ERP.其中決策者是一個關鍵。ERP在本質上不是技術的問題而是管理的問題。并不是把以前的企業管理電子化 .這需要決策者有一個追求先進理念的精神，你的管理能不能跟上是關鍵，你不是管理不變，系統變了就是ERP.這需要業務開發環節把握好，這些環節都清楚了問題就解決了。所以清晰是建立在十分了解的基礎上。第三是成立推進小組，成立推進小組有什么作用，他可以為企業導入正確的必要的理論基礎知識，對 ERP項目進行可行性研究，提供分析報告，供決策者參考，對項目進行咨詢分析。ERP推進小組人員包括企業管理者代表，還有企業的管理部門，向財務部策劃部主要的領導、信息部的領導，或特殊的人員和管理的人員，一個是領導出席計算機業務的人，建議是要定期的召開例會 ，由總經理檢查前期實施的情況，布置下一階段的工作。整個實施計劃能夠健康的推動進行。還有一個是培訓，管理層和執行層進行培訓，了解實施ERP是為了什么，要怎么樣作，在實施前要進行系統的分析，對原有的工作進行分析歸納。存其精華，去其糟粕，使企業更規范化的進行。計算機是高效工具，他必須對業務進行凈化。 去除不合理的成分，因此技術是最好，人員的合理化分工。原有的大管理模式，經常是沒有運行提成化的，計算機管理軟件存在大量的手工作業，不可避免存在交叉重復。但是在ERP的實施過程中，重新確立流程，制定權限的管理方案，免得發生推諉的狀況，最后實施ERP需要循序漸進，如果不考慮全部上，是盲目的上，建議結合原來的操作方式，并行一段時間，雖然并行會增加工作量，但這是必要的。而且應該在實施前進行分析。所以說只有實際并行的過程中，才能發現今后實施有可能發生的問題。

    ERP工作的推進成功是一個復雜的工程，因此影響它實施的效果是方方面面的，但是要抓住主要矛盾，和矛盾的主要方面，這句話是人大的會議上某個人說得。ERP成功的因素是人不能培訓，軟硬件和數據，抓住這些因素是ERP實施的重要條件，其中人是最主要的，必須有機的協調好控制好這些因素，這是我個人的心得。我們大家一起努力把ERP工作進行到底。