企業一旦成長到集團這樣的規模，對整個集團進行有效的控制便成了企業管理者面前的一個課題，甚至是一個難題。集團的主要管理職能之一是檢查投資效果和下屬公司的經營狀況，如何做到這一點？從GE的經驗看，關節點在于內部審計！

　　GE是一個擁有30萬名員工、十幾個拳頭產業、下屬企業遍及世界各地的超大型跨國公司，這樣的企業是如何實現集團對下屬公司的所有權？

　　為了使其所有權名副其實，GE除了在投資方向上對下屬企業加以控制以外，還充分利用了公司的審計署，通過審計來檢查企業的投資效果和經營狀況，兩者結合起來就實現了對下屬產業集團的所有權，保證了下屬企業的經濟活動符合總公司的總體戰略目標。

　　GE為其公司審計署規定了即使在美國公司中也可以說是標新立異的工作目標：超越帳本、深入業務。這一措施的運用使得他們在檢查和改善下屬單位的經營狀況、保證投資效果符合公司的總體戰略目標和培養企業管理人才方面開創了極為成功的范例。

　　GE的內部審計包括兩類：首先是下屬企業財務部門自己的審計，重點審查其自身經營情況和財務活動是否符合總公司的規定；其次是總公司一級的審計。最能代表GE特色的是其公司審計署的審計。

　　概括地說，總公司審計署的任務是發現問題，分析問題和解決問題。

　　GE認為，要做好審計工作，有兩個關鍵性的因素必須解決：一個是共同接受的會計標準和原則，另一個是雙重報告系統。

　　總公司財務部保存有一套國家出版的會計標準和原則，每級財務部門的職責就是堅持貫徹這些原則。公司的財務部提供了一個基本的會計結構，各個企業圍繞此結構運行。此結構有助于堅持共同的會計標準和原則，審計主要監督的就是各下屬企業是否認真遵守了這些標準和原則。

　　處理審計工作的另一個重要問題是雙重報告原則。每個產業集團的財務負責人既要向本企業的負責人報告，還直接向總公司的財務副總裁報告。

　　GE的審計人員擔負著幫助GE決策層和管理層制訂戰略、改進營銷、加強工作效率、最終提高公司整體贏利能力的重任。他們信奉的是這樣一種理念：“任何事物都不可能是完美無缺的，我們的使命就是去改善它們，我們追求完美”。

　　在審計工作中，審計人員首先從查帳入手，但決不止步于單純查帳，而是花費更多的時間和精力去研究可能有問題的業務，包括業務流程和有關策略、措施，意在從中發現經營效果、公司內部資源的開發利用、產品質量和服務等各個方面有無可以改進之處。他們對于風險大、一般利益也大的方面尤其注意。因為人們習慣于在風險面前明哲保身，往往出現低效率、浪費、不求進取等種種弊端。而這些領域恰好是審計署成員施展才華的大好機會。

　　組成GE審計署的人員結構是這樣的：絕大多數是工作過幾年的年輕人，其中大約80%的人是有財會方面的學歷，15%的人有相關產業知識背景和管理等方面的經驗，5%的人是搞信息處理的。公司每年從幾百個報名者中精心挑選幾十名進入審計署，同時從審計署中輸送同樣數量的人去充實GE各業務集團的管理干部隊伍。包括副總裁在內的各級管理干部中有相當數量的人有審計工作經歷，整個GE中級以上財會管理人員中有60—70%是由公司審計署輸送的。每年離開審計署的人員中約有40%可以直接提升為中級以上管理人員。

　　公司從這些審計人員中得到的好處是：短期而言，每個新的審計小組總會帶來新的能量、新的創造力和新思想的沖動；長期來講，可以培養一批經驗豐富的管理人才。至于通過審計解決經營中的問題和隱患以及通過改善管理帶來的實際利益，則更是不言而喻的。

　　由于審計人員可以最快最有效地了解公司的業務和學會經理們才需要有的知識才干并能獲得最快的提升，他們的敬業精神十分強烈，工作即便再辛苦也不抱怨。依照GE一位副總裁的說法，公司審計署的使命是培養企業家和企業領袖。

　　在審計工作開始之前，審計小組要做的工作是了解和研究情況，傾聽其它有經驗成員的各種想法和建議，他們形象地把這種調查研究稱之為對自己大腦的一次知識和概念的“轟炸”，在此之后才確定本次審計的目標。

　　審計中，審計小組對整個審計工作負有全權，召開調查會、進行個別談話、收集情況和資料等活動都由他們自主安排。在這之后是分析情況、理清頭緒，衡量各種問題間的相互影響。為了實現審計目標，他們可以做他們認為需要做的任何工作，目的只有一個：找出問題的解決方案。

　　發現問題僅僅是解決問題的開端，即便找到了解決辦法，事情也遠未結束。實施方案的具體建議一般由審計小組提出，而且他們總是要把新方案變成一種日常工作，具體落實后才肯罷手，以便在他們離開后能夠堅持下去。在這一過程中，審計小組要與被審計部門的領導和業務人員打無數次交道。

　　毫無疑問，審計給GE帶來的效益是十分明顯的。

　　首先，審計署選人嚴格。他們不過多考慮審計人員原先所學的專業，而注重人的素質和才能。他們要求每個新人能給審計部門帶來他人所沒有的或無法做到的新貢獻、新思想。

　　第二，有幸入選的審計人員大多能保持這一機構傳統的獻身精神。他們工作專注，有極高的自覺性、積極性和創造性，熱情而不知疲倦。

　　第三，進入審計署的人員有著各種各樣的學歷背景，而且見解往往與眾不同。不同的經歷和見解有助于問題的發現和解決。

　　第四，審計安排獨具匠心。平均每三個月，審計人員便接受一項新使命，每次都是不同的審計對象，不同的組成人員，不同類型的業務問題。審計人員互相吸收營養，往往在對比中就能發現問題。在設計解決方案時，自然又會將其他審計對象的好經驗融入方案，起到了傳播先進經驗的作用。

　　第五，對審計人員充分信任。公司審計署直接向GE總公司的第三把手報告，增加了他們意見的分量和權威性，他們自己也覺得“說話的聲音格外響”，審計工作也往往因此更能得到被審計部門領導的積極配合。

　　第六，問題常常不是由審計人員所發現的，他們只是弄清了問題的真相。解決辦法也常常不是審計人員所發明的，他們只是發現了那些早就存在，但因某種束縛而未能實施的好想法，并促使其變為現實。審計人員起的是催化劑的作用。

　　第七，公司審計署特別強調集體配合和協作精神。他們把審計小組看作是同被審計單位肩并肩工作的大團隊中的一份子，而他們每個人又是審計小組這個小團隊的一員。

　　GE的許多做法表面上看起來很奇怪，像審計這個大家公認為純粹屬于財務方面的內容被他們創造性地加以發揮。對下屬企業的這種審計方法還真有點當年“工作組”的味道，和上世紀六十年代的“四清”運動似乎也相差不遠了，難怪聯想總裁柳傳志在GE參觀學習期間不禁發出這樣的感嘆：這不是在搞文化大革命嗎？！當然相似只是表面的，在骨子里面GE的做法很現代。

　　總起來說，GE公司審計署所做的工作已遠遠不是我們一般所認為的審計概念了（一般人可能認為審計往往帶有事后性質，而且也只是財務性質的），它成了GE對下屬企業進行強有力控制的最有效工具，也是GE對其下屬企業所有權的具體體現和保證。

　　GE活生生的經驗告訴我們，企業再大也是可以控制的，關鍵是要找到一個既符合現代企業管理精神又切實可行的辦法來，強化內部審計就是不錯的一個選擇。

　　現代企業制度的基本特點之一是科層化，這樣做的好處是迫使管理規范且不走樣，但這種結構內在地隱含一個問題：信息不對稱。一方面，基層可能因為得不到公司總部發出的全面的和正確的信息而不能迅速搶占市場中對我方十分有利的高地；另一方面，管理層如果不能有規律地和及時地獲得第一線準確的信息反饋，不僅指揮和決策存在障礙，也更談不上控制和預防，長此以往，遲早也是要出問題的。

　　一般認為企業組織結構按照扁平化模式設計對于克服上述困難有極大的幫助，但還不能完全解決問題，因為并不是所有企業都能實現扁平化管理構架的。依照我個人的理解，“GE式審計”實質上解決的就是集團化內部管理上下之間的信息不對稱問題。

　　打個比方，公司審計署就像一只體積小巧的“信息快艇”，異常靈活地穿行在各個產業集團之間，把下屬企業的經營管理信息及時準確地傳遞到決策層，達到信息溝通的目的，完成總部賦予它的使命。

　　現在認識到審計對于企業擁有巨大作用的企業已不在少數，但把審計提高到GE那樣認識高度的企業，國內似乎還沒有。