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發電企業財務工作轉型的策略與建議
在我國發電企業面臨嚴峻挑戰的情況下，發電企業應積極以財務戰略的轉型來驅動集團戰略的實現，以財務管理的提升來驅動企業管理水平的全面提升，通過塑造嶄新的財務管控模式和財務工作機制、以全面預算管理和績效考核為集團戰略的調控工具來帶動發電企業各項管理工作的變革與改進。
財務整合和決策分析
財務整合是發電企業財務轉型的第一步。財務整合尤其是財務系統的信息整合與分析，是目前發電企業所遇到的焦點問題之一，及時、準確和全面的財務信息整合，不僅關系到企業高層領導的決策、資金管理和對風險的初步控制，而且也只有解決了這個問題，才能將財務部門的工作人員從繁瑣的勞動中解放出來，使他們投入到更具有價值的財務工作中去，同時也使得他們在未來財務工作的轉型上有時間做更多的思考和參與。
財務的整合包括財務系統的整合、財務流程的整合以及財務制度的整合。財務整合可以形成信息快速通道、提供整合的財務信息，可以保證信息的及時性、準確性、全面性以及唯一性，滿足來自企業內部管理和外部披露的信息報告和報表要求等，而要實現財務的整合，必然要求財務信息系統的整合。
企業應依照財務系統規劃框架，完成財務系統整合，實現企業財務信息共享，財務一體化。為實現此目標，企業有以下兩種選擇方案：一是參照財務規劃框架和標準，對原有財務系統進行升級改造，規劃和開發與其他業務系統的接口以備完整應用系統整合之需要，實現數據整合與共享，建立高速財務信息通道，完成財務系統整合；二是發電在企業范圍內統一全面更換新的財務系統，新換財務系統必須滿足財務系統規劃的目標，系統整合是其中基本要求之一。
對比兩種方案，前者的優勢在于耗時短，見效快，投入成本較低，企業對整合后的系統會比較熟悉，變革的沖擊較小。但這種方式對系統規劃和系統整合實施的投入資源要求較高，比如在系統規劃階段必須有經驗豐富的專業咨詢公司介入；能夠全面考慮企業未來發展需求；在系統整合的實施階段，需要咨詢公司的顧問進行指導，保證系統改造和其他系統的開發真正滿足客戶需求；針對可能產生的新需求快速反應，保證項目順利進展。
后者的優勢在于全面實施的新的財務系統會有較好的集成性，更容易推行統一的制度和流程；同時，可以結合企業長遠戰略的需求，選擇滿足需求的系統進行實施。但這種方案實施周期長，要求的投入成本較高；另外，由于是全新的系統，對企業帶來的沖擊較前一種方案大，需要做好變革管理；新系統實施的過程中，需要經驗豐富的咨詢公司結合發電集團的實際情況，對系統提出客戶化開發方案，為發電集團“量體裁衣”。
在整合的財務系統基礎上，建立初步的決策分析系統，促進財務全面轉型。通過儀表盤監視企業狀況，關鍵指標建立預警機制，實現多維度分析、多維度匯總組合等功能。改變傳統的財務工作定位，成為經營目標實現的推動者；改變傳統的監督與控制職能，轉變為主動的面向整體戰略的服務型職能。
財務轉型
前面提到的財務整合和決策分析作為實現發電集團財務工作戰略轉型的“序曲”，是一個趕超國內發電企業財務管理水平的過程，那么接下來才是財務管理轉型實踐的真正開始，目標是達到國際發電企業的財務管理。發電企業財務轉型的主要實踐包括：
逐步確立和完善發電集團管控模式 確立財務管控模式，建立與集團發展戰略相適應的集團和子公司體制，明確職責、義務與權限等；優化下屬子公司、輔業公司以及金融平臺業務的治理模式；加強企業內控和風險管理體系建設，尤其是針對將來計劃要上市的企業；重視企業的投資融資體系規劃和建設。
積極推進標桿管理和戰略目標的分解 在集團管控模式下，把集團公司按業務線或者按公司作為標桿管理的考核單元，設定關鍵對比指標；先進的公司選擇國際同業先進企業作為標桿，其他公司選擇國內同業先進企業進行標桿管理。企業要通過標桿管理發現差距、確立改善的目標、措施以及制定評估和改善的流程。
結合發電公司的戰略目標和國資委的業績考核，將戰略目標逐層分解到各級機構和部門，明確各級機構和部門的主要任務（關于戰略制訂與指標分解的方法，可以參照平衡計分卡的思想）。
建立與績效考核相掛鉤的全面預算管理 把發電集團公司的戰略目標按照不同的維度進行分解，并結合國資委的考核目標，形成滾動的年度業績考核與計劃預算的管理目標，把年度績效指標和年度預算管理融為一體，包括預算的編制、執行、評估與分析的各主要環節。主要工作包括：建立和完善預算的組織體系、建立和完善預算的指標體系、完善和優化預算流程。
加強和完善科學的風險控制方案，降低企業經營風險 隨著企業規模的不斷擴大、市場競爭的不斷加劇，企業運營的風險也隨之增加，近年來，國內外都出現了不少風險控制不足的案例，使企業蒙受了巨大的損失。
另外，對已經上市或將要上市的控股企業，在加強風險管理和內控的同時，還要借鑒《薩班斯法案》的內容和要求，以便使上市公司更好滿足市場監管的要求。
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