每一個大膽的革新都源自于新穎的視角——－觀察事物的焦點出現了轉移。這種新穎不在于純粹的視角的變化，而在于對被觀察事物有了原創性的思考。要制定出一項真正具有創新性的戰略，必須對司空見慣的現象重新思索。在革新的競爭中，原創性的理念不可或缺。

　　有沒有什么方法促使原創性理念的產生，從而讓自己成為公認的潮流導向者？下面介紹五種能激發非凡想象力的"新視角".

　　逆勢而動

　　"逆潮流者"會挑戰整個行業中被普遍認為是常識的東西。作為"造反派"，他們和別人一樣觀察事物，但是卻往往做出與別人相反的舉動來。當一些理念引發大眾的懷疑時，他們反而認為這可能值得去追隨。

　　"逆潮流者"們輕視所在行業、政府或其他立法機構所制定的正式規則。特里。霍爾沃森（Terry Halverson）是Admiral Thriftway超級市場的老板，擁有3家連鎖店，就是這樣一位特立獨行的"逆潮流者".

　　在他的店里，顧客們都被店內熱鬧的活動所吸引。在平臺上，擺著烤箱、爐子、食用油、酒、鍋、碗、瓢、盤，一應俱全。演示者們給大家做示范，通常這些菜肴可以在15分鐘或更短的時間內完成。每周的活動內容都貼在公告欄上，顧客們可以自己安排購物行程，抽出時間學習烹飪，還可以品嘗做好的食物。

　　當問到他怎么能搞出這么多花樣，搞活動的成本又是怎么支付時，霍爾沃森回答道："大多數連鎖店都把削減成本作為贏利的最好方式，但我認為，想賺錢就必須先花錢，我們在活動中花的錢都賺回來了。演示中用到的產品賣得非常好。"

　　當顧客們到達付款臺前，他們又有新的驚奇。按照一般的銷售策略，出口處的貨架上應擺放剃須刀片、口香糖之類的顧客臨時想買的東西，但在Admiral Thriftway，人們看到的是Bon Appetit（法語：祝你胃口好，一種美食雜志，單價15美元）、從法國進口的高級巧克力、風味獨特的色拉醬、調味油和其他特色產品。霍爾沃森為什么把這些高價產品擺放在前排呢？

　　他解釋到："在超市里，除了在付款處，顧客們哪兒還有時間停下來好好看看這些值得購買的高檔產品呢？而這能給我們帶來更高的利潤。"

　　Admiral Thriftway并沒有走高檔路線，它的整體價位最多只能算是中檔。霍爾沃森聲稱他會把這種風格的店開到更多地方，為不同收入階層的人提供服務。"一般來說，富人們大把大把地花錢買新車和度假，沒那么多錢的人才花錢買些特別的、精致的食物，但我的大多數同事都不這么想。"

　　大多數超市的銷售額都沒有Admiral Thriftway那么高。霍爾沃森確實是一個特立獨行的零售商。他不僅能以"逆勢而動"的眼光來運籌帷幄，而且他也有勇氣去承擔革新帶來的風險。

　　另辟蹊徑

　　"另辟蹊徑者"超越同行業的競爭對手，把目光投向其他行業的產品或服務。他們注意到有顧客在相互可替代的行業之中游移，并意識到這其中一定蘊含著商機。

　　這種思維方式對擺脫"勢均力敵式"的行業競爭尤為有效。

　　Venture Law Group（VLG）超越了傳統律師事務所的做法，它為新興公司提供法律及融資等全方位的服務。公司創始人克雷格。約翰遜（Craig Johnson）關注那些有著絕妙的創意卻缺乏資金去支付高得離譜的法律費用的新興公司。盡管有風險資本家為他們提供資金，專業的管理咨詢公司為他們提供管理建議，行政管理方面請來的都是頂尖的人物，最后由律師事務所來解決一大堆法律事務，但是新興公司不得不和許多不同的行業打交道，找不到可以提供"一站式服務"或整合型服務的公司，直到VLG出現。

　　VLG最初是一個風險投資公司。因為其善于發現極具成功可能性的項目而進行投資，取得了良好的業績，這就使VLG在風險投資者和新興公司中建立了良好的聲譽。選好一個有潛力的項目后，VLG會花數周的時間做出商業計劃和融資方案。在資金到位之前，不需要客戶付費。一旦這個項目操作成功，VLG會要求在新組建的公司中獲得一小部分股權。

　　VLG漸漸地在客戶心目中占據了重要的地位，不是作為一個隨時可以被替代的法律咨詢公司，而是作為一個能提供全面服務的合作伙伴。VLG大膽創新，為新興公司發明了這種"一站式服務"，從而避免了和同行之間進行激烈的競爭。

　　先見之明

　　先見之明，就是當游戲規則出現轉變時，要放棄原來的那些陳舊觀念，大膽踏入新的領域。富有想象力的革新者要認真識別那些可能會對行業發展產生重大影響的趨勢，然后做出決定：如果這種趨勢按照邏輯發展下去會激發什么樣的潛在需求。

　　Kinko誷s公司就是一個利用潮流動向的好榜樣。在20世紀70年代成立之初，Kinko誷s是美國一家為大學提供復印服務的公司，現在它已經轉變成為商業人員服務。這種轉變始于80年代。當時的CEO保羅。奧雷費拉（Paul Orafela）和他的管理團隊注意到了許多新的發展趨勢，包括在家辦公和辦公室業務外包的現象。

　　Kinko誷s很快就成為世界領先的文檔管理和商業服務的提供商。除了各種各樣的復印，Kinko誷s還提供24小時的彩色打印、裝訂和展示服務、網絡接口、電視會議、網絡下載打印和文檔管理等服務。Kinko誷s為了進一步滿足公司和個人的需要，還與其他公司組成戰略聯盟。比如和聯邦快遞合作，為全世界的顧客提供方便快捷的服務。 Kinko's市場定位的戲劇性轉移表明，戰略性的預見必須敏銳地感覺到潮流的趨勢，然后估計出如果這種潮流真正到來時，會顯現出怎樣的顧客需求。 Kinko's的競爭者可能也獲得了同樣的信息，但是缺乏Kinko's那樣的眼光。

　　創造歸屬

　　如果不同顧客對公司的產品和服務有著同樣的熱愛，一個公司應該怎樣協調顧客之間的關系呢？做好這件事可以使我們避免使用令人厭煩的營銷術語，不把顧客當成統計數字來對待，而從使顧客有"歸屬感"的角度思考問題。

　　有了"歸屬感"就可以把那些有著相似價值觀和興趣的人們聯合起來，激發起潛在的需求。當某種商品或服務或某個公司對團體的成員具有獨特的號召力時，商機就來了。

　　利用"歸屬感"創造需求的靈感來自于哈雷。戴維森公司。這家摩托車公司出色的顧客網絡，被叫做哈雷車主會，是一個有著15年歷史，擁有32.5萬名會員和940個分會的組織，會員們因為相同的愛好和生活方式而聯系緊密。公司為7000名分會工作人員提供培訓，教他們如何去吸引新會員，如何組織活動，以及決定是否要設立分會。哈雷。戴維森公司對顧客來說遠不止是一個摩托車生產公司，它已經成為所有喜愛摩托車的人的"總司令部".

　　有趣有利

　　勢均力敵的競爭迫使企業戰略向兩個極端的方向轉變。一些企業把重點投向產品或服務的價格和功能上，希望喚起顧客的理性或者我們叫它"無淚的眼".另外一些企業試圖營造出一種特別的體驗，希望喚起顧客的感性或者我們叫它"含淚的眼".現在，顧客們對這兩招已經見怪不怪了。

　　超市是一種最終追求實用功能的行業。但是，有一家名叫HEB的連鎖超市卻提出了不尋常的看法：如果超市被設計成一個娛樂性的場所，人們希望在那里度過他們的空閑時間，結果又會怎么樣呢？

　　在美國德克薩斯州首府奧斯汀，HEB建立了一個實驗性的商店，把商店改造成一個能提升人們情緒的場所。

　　商場的設計人員認識到一個商店可以因為它賣一些東西，或不賣一些東西而顯得有特色。他們去掉那些大眾化牌子的產品，比如百威、汰漬、Frito-Lay和可口可樂等，取而代之的是豐富的特色產品。他們的指導性原則是：在試圖給所有人提供所用產品的同時不要抹殺個性。

　　"當這個計劃付諸實施的時候，我們實際上是在下一個賭注。"HEB副總裁約翰。坎貝爾（John Campbell）說，"每樣東西都必須很好吃，而且準備起來也不能太麻煩。我們的顧客只購買天然的、綠色的、有特色的高質量食品。你可以在全城不同的特色店里買到一兩種很好的產品，但不能在一個店里都買齊，而這就是我們開這個店的目的。"

　　生產出好產品是一回事，讓顧客改變他們的胃口、品位和購物習慣卻是另外一回事。為了迎接這個挑戰，商場搞了一系列既有娛樂性又有教育意義的活動。聘請了一位廚師在烹飪學校給顧客上課，顧客付35美元在配料區購買各種配料，同時學會使用新產品。他們回家后，可以烹飪出供20人食用的8道菜的宴席。

　　顧客如果不想做晚飯，可以在超市內的4種不同風味的餐館里就餐，可以坐在里面，也可以到外面樹蔭下的野餐桌上就餐。

　　還有純粹的娛樂項目，超市每周有兩個晚上舉行音樂會。還為孩子們特別準備了晚會、工藝品專賣，還有體育比賽等。超市里還有按摩室、禮品包裝部，晚上還可以品嘗到各種美食。

　　HEB的奧斯汀超市每周的銷售額達到100萬美元。原創性的購物體驗使得這個市場成為奧斯汀第二大旅游景點，僅次于德州政府大廈。