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獎勵真能培養顧客忠誠度？
獎勵顧客一直為商界所痛斥，認為這不過是低劣的促銷把戲和一時的時尚。但它們問世已十年有余，并且還有越來越多的公司在聞風而動。
看來，這理論是完善的，公司利益得到了保障。獎勵能夠，也的確培養了顧客的忠誠。多數公司如今都在試圖搞清楚這種忠誠到底有多大價值。
最忠誠的顧客也是使公司受益最大的顧客。隨著雙方關系的逐年發展，服務成本越來越低。隨著時間的推移，忠誠顧客甚至成為公司業務的添磚加瓦者：買更多商品，付高價格，推薦新顧客。
獎勵方案可以鼓勵一、兩年的顧客跟使公司受益最大的十年顧客一樣，但前提是必須把這一方案納入更全面的顧客忠誠管理戰略，并加以規劃和實施。公司必須找到種種方法，把顧客忠誠創造的價值按比例與顧客分享。這種方案的目標必須是開發一種系統，不斷向顧客灌輸忠誠會得到的回報并鼓勵他們去獲取。獎勵顧客的方案是競爭性戰略，必須符合下列標準才能成功：
該方案與公司能力匹配嗎？正確的問法不是顧客需要什么？而是顧客有哪些需要是我們既能滿足又可以贏利的？
美國運通銀行（American Express）對核心顧客群，富裕的商旅人士所做的調查表明：競爭對手競相提供的獎勵顧客項目是顧客流失的主要原因之一。盡管如此，當運通決定斥巨資于某獎勵方案時，要考慮的仍不僅是顧客需求，還有自身的競爭優勢。
與那些發行信用卡、靠收取循環信用余額利息來賺錢的銀行不同，美國運通必須更多地依賴從商人身上收取的費用，因為這些收費卡的顧客每月必須結帳。由于運策上費卡是富有顧客和商業消費者的主要支付手段，它收取的交易費通常比信用卡要高。
結果，每月都要結帳的顧客消費的增加給運通帶來的收益比其銀行信用卡對手更多。
顧客看重這方案呢？在顧客看來，下列五個因素決定了獎勵方案的價值：現金價值，兌現形式的多種選擇，激勵值，關聯性和便利性。有意這種獎勵游戲的公司對所提供的價值能否滿足顧客的選擇要求要做到心中有數。
衡量第一個要素，現金價值的方法不只一種。盡管Discover（編者譯：迪發）信用卡提供現金折讓，但大多數公司的獎勵方式要求現金以外的衡量尺度，即能比較不同兌現方式的潛在價值的一種尺度。
提供航空里程作為獎勵的方案不太可靠，因為需要考慮一張機票值多少錢。如果為了贏得一張價值400元的國內來回機票就必須在花旗銀行（Citibank）的Aadvantage（編者譯：航惠項目）消費25，000元。這種獎勵的現金價值為1.75％，比迪發卡的現金價值高得多，但需考慮一些其他因素，如該項目僅限于美國航空公司（American Alirlines）的機票。
然而這類只有一種兌現形式的獎勵方案之所以成功，表明顧客對具有激勵值的獎勵反應不錯。關鍵是公司提供的激勵值兌現方式要適當。
美國電報電話公司（AT&T）在開發和促銷其True Rewards（編者譯：誠惠卡）方案已花上上百萬元。利用誠惠卡，顧客可選擇多種兌現方式，包括幾分鐘的免費電話、5％的現金折讓和航空里程。該方案同時提供了兌現選擇、激勵值和現金價值。但除了幾個打長途的大顧客外，其他人要積年累月才能得到一張機票。因此對多數顧客，該方案沒什么意義。
決定顧客價值的最后一個因素是便利性。為了體會這一因素的重要性，不妨分析一下Air Miles（編者譯：里程公司）在不同市場取得的不同層次的成功。該公司是英國一家獨立經營公司，其業務是建立一個參與網絡，將提供顧客消費獎勵的批發商和零售商網絡納于它旗下。1990年開始實施時，該項目的現金價值（多數參與伙伴給予消費額的5％）有很強的競爭力。
然而在美國，里程會員卡卻無交易能力，因為獲取獎勵需要銷售點有全新的基礎設施。顧客煩透了寄回收據、兌現贈券。商店則討厭再簽名和單調的文書工作。結果，該兩年內收回了這種卡在美國的特許權。
找搭檔會使方案更有競爭力嗎？要想使價值分享有效，公司為最佳顧客提供的價值應在上文提到的五個方面都具有競爭力。盡管很少企業能夠兼備所有這些能力，但這決不應阻礙企業想辦法獲得。
以通用汽車卡（GM card）為例，通用汽車公司（General Motors）希望鼓勵重復購買和吸引顧客，因而它與Household Finance（編者譯：家庭理財公司）結成伙伴關系，發行聯名品牌的信用卡，對用于購買或租賃新車的消費給予5％的優惠。據通用公司估計，如果6張通過計分競爭方式售出的卡中有一張是無法通過其他方式售出的，就能盈利。
通用很清楚，自己作為一個單一的實體，可以提供激勵值和現金價值。但為了增加競爭力，它還要提供便利性、相關性、最后是選擇方式，家庭理財公司看到贏取新顧客的機會，因為購買新車時的5％優惠對顧客來說頗具吲力
對于采取步驟培養顧客忠誠的公司來說，高級經理首先必須認識到忠誠度極有價值，然后還應始終如一地使整個企業及所有營銷方案都圍繞培養忠誠顧客群的目標和措施展開工作。
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