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巧渡危機的營銷策略
誠然，任何企業的成長、發展絕不可能一帆風順，偶爾經歷失誤或出現危機也在情理之中，關鍵是看企業如何面對，怎樣處理。
危機營銷正是在這種情況下應運而生的，它是企業在市場經濟中巧渡危機的重要法寶，是企業在處理危機時為恢復公眾信任，重塑企業形象所采取的一切手段和策略。企業應如何開展危機營銷呢？下面提供若干技巧和案例。
一、臨危不亂
潛伏性和意外性是營銷危機的重要特點。企業面對突如其來的危機，應做到臨危不亂。亂則無法看清危機實質，無法有效地進行整體營銷。企業要牢牢抓住危機實質，盡快分析危機產生的原因，在第一時間迅速做出判斷，并制定相應的危機營銷方案。
1999年6月中旬，正值飲料消費高峰期，比利時、法國的消費者卻在飲用可口可樂后出現不適甚至食物中毒癥狀，在歐洲國家引起公眾的心理恐慌。隨即，比利時、法國、荷蘭政府宣布禁售可口可樂。中國有關部門也對可口可樂中國公司的生產進行了檢查。以后的10天，可口可樂股票直線下跌，銷售損失數千萬。更為嚴重的是，此事件極大地破壞了可口可樂的品牌形象和公司聲譽。危機發生后，可口可樂公司總部臨危不亂，迅速制定了處理危機的營銷方案：公司所有高層管理者親赴比利時、法國處理飲料污染事件，向受害者道歉；立即委托比利時一家獨立的衛生檢測機構調查處理事故原因并將調查結果公之于眾自宣布污染事件是發生在局部領域的偶然事件；借中國商檢部門檢查合格之機，反復向媒體說明污染的歐洲可口可樂沒有輸入到中國境內。
二、積極主動
無論面對的是何種性質、類型及起因的危機事件，企業都應主動承擔義務，積極進行處理。即使起因在受害者一方，也應首先消除事件所造成的直接危害。以積極的態度去贏得時間，以正確的措施去贏得顧客，創造妥善處理危機的良好氛圍。積極主動還表現為維護消費者利益，以顧客代言人的身份出現，主動彌補顧客的實際利益和心理利益。
1982年9月29日到30日，美國強生公司發生了“泰萊諾爾”中毒事件，事發后，強生公司立即收回了芝加哥地區的“泰萊諾爾”藥品，并花費50萬美元向可能與此有關的對象及時發出信息。由于成功地處理了這一事件，強生公司獲得當年美國公關協會頒發的“銀硝獎”。
三、以誠相待
面對危機，企業只有開誠布公地說明事情的原委，誠懇地接受批評才能淡化矛盾、轉化危機。
70年代日本本田公司發生過一次嚴重危機，就是著名的“缺陷車事件”。當時本田剛擠入小轎車市場，在幾家實力雄厚的大企業夾縫中生存，剛打開銷路的“N360”型小轎車卻出現嚴重質量問題，造成上百起人身傷亡事故。受害者及家屬組成聯盟抗議，本田一下子聲名狼藉，企業生存岌岌可危。本田并未在輿論的重壓下亂了陣腳，而是立即以“誠”的態度承認失誤。本田馬上舉行記者招待會，通過新聞媒介向社會認錯，總經理道歉之后引咎辭職，同時宣布收回所有“N360”型轎車，并向顧客賠償全部損失。他們還重金聘請消費者擔任本田的質量監督員，經常請記者到企業參觀訪問，接受輿論監督。本田的誠心打動了挑剔的日本人，在公眾心中樹立起“信得過”形象。
四、權威公斷
邀請或協助公正性、權威性機構（如消協、技監、媒介等）幫助解決危機，是企業控制危機事態發展、轉危為安的關鍵。
日本東芝筆記本電腦事件在中國的基本平息，很大程度上是成功運用權威公斷的結果。1999年，因東芝電腦FDC操作可能導致文件損壞，東芝對美國人賠償了10.5億元，中國輿論一片嘩然，“賠美國人，為什么不賠中國人”的呼聲以排山倒海之勢蔓延。見勢不妙，東芝的危機營銷開始行動。他們請中國消費者協會會長和法學專家發表談話，幫助中國消費者理性對待維權、依法進行維權。其后，又請東芝代理商-聯想科技發表致用戶公開信，說明15年來出售的1500萬臺東芝電腦，沒有任何用戶因FDC操作限制的原因引起損壞，東芝終于挺過了這一難關。
五、重在預防
預防是對付危機的最好方法，著名跨國公司的危機營銷更多地轉到預防層面。他們經常進行調查分析，及早發現引發危機的線索和原因，預測將要遇到的問題和危機發生的基本進展情況，制定多種可待選擇的應變營銷方案，還通過加強培訓樹立員工的危機意識。
殼牌中國公司每年都要對員工、合資方管理層進行危機營銷培訓，培訓人數占員工10%以上。美國很多公司都設有專門的危機營銷顧問，負責危機的預測和危機發生后的營銷策劃工作。
六、協調關系
危機發生后，正確、全面地處理好與受害者、新聞界、主管部門、經銷商和企業內部關系十分重要。
1985年，南京熱水器廠研制成功中國第一臺燃氣熱水器，正在投入批量生產時，卻有三位使用者突然中毒身亡，該廠馬上成為眾矢之的。面對突如其來的打擊，該廠將事故真相查明并及時公之于眾，更重要的是通過協調與新聞界的關系擴大宣傳，說明真相；還分別在全國十幾家有影響的報刊上刊登《致客戶書》、《啟事》等有關安全使用知識的文章，印刷十幾萬份《致用戶書》及時發往經銷商與用戶手中。經過努力，該廠終于渡過難關，重新贏得市場。
七、注重后效
危機營銷既要著眼于當前危機事件本身的處理，又要立足于企業形象的塑造，要從全面、整體高度進行危機營銷，爭取獲得多重效果和長期效益。
20世紀70年代，通用公司的洗碗機是全新產品，但銷路不甚理想，原因是有消費者發現洗碗機漏水。雖然洗碗機的合格率控制在95%以上，但畢竟還有5%漏水。GE的決策者們沒有只采取收回等簡單的應對措施，而是從消費者利益出發，以質量為重，立足長遠、標本兼治，從設計方式和業務流程入手，徹底解決漏水問題。通用的負責精神和前瞻意識成功了，他們控制了北美70-80%的洗碗機市場。
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